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产品导向的营销包括 创业公司团队构成

任何企业都像一个完整生命周期为——孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、老年期.的生命体

组织发展顾问可以根据企业生命周期中各个阶段的目标,对企业存在的问题进行诊断,区分哪些是正常问题,哪些是异常问题。

从某种意义上说,正是这些非同寻常的挑战让企业得以前进、重建和发展。

但由于对异常问题缺乏敏感性和处理能力,“黑天鹅”的小概率事件和突发事件往往成为导致企业衰败的主要原因。

在企业生命周期理论中,组织变革与组织治疗专家伊迪丝创造性地提出了PEAI基因,这四个基因的有机结合构成了企业的生命力强度。

Perform,指执行力;

Administrate,指制定流程和清晰的职责考核;

Entrepreneurship,指创新创业精神;

Integrate,指整合资源。

这四个基因在企业生命周期的不同阶段有不同的影响,构成不同的问题和价值。

事实上,在企业发展的每个阶段,适当的外部干预,如顾问、竞争对手的干预、政策环境的变化等。可能是打破封闭的系统,激活组织活力.

在华为多年的发展中,任一直非常重视自我批评和外部干预。通过组织批评,他向IBM等优秀企业学习先进的管理方法,让员工聚焦客户需求,实现持续成长。

了解“企业生命周期”有助于了解识别,企业目前所处的发展阶段、看清,企业面临的局限、预测,企业的下一步发展道路、引入促进增长的因素以及规避.可能存在的风险

最重要的是,了解企业的生命周期可以帮助你发现“持续向上的关键点”.

第一阶段:孕育期

在这个阶段,公司创始人充满激情,因为他发现了一个具有巨大增长空间的市场,他对自己的创新想法深有感触

兴奋,对未来有着美好的憧憬。




他会和自己信任的朋友描绘自己梦想中的愿景画面,他的阐述会吸引一些志同道合的朋友加入进来。




创始团队会认真考虑市场需求,并且基于他们所理解的市场需求来设计产品,这时候企业是产品导向的。




当前阶段的创始团队会认为他们在做一件很有意义、很有价值的事情,所有人都动力满满。




这时候容易掉进去的陷进包括:




不切实际的设想未来


对产品细节考虑不足


过于关注投资回报率


遇到困难即打退堂鼓




为了避免入坑并合理度过“孕育期”,创始人应该找到靠谱的人一起做事儿,深入调研市场需求,协调产品的创造与投资回报率之间的平衡。


第二阶段:婴儿期


这个阶段,创始人希望销售业绩快速提升,但由于企业内部聚焦于研发产品和改进技术,所以实际上利润来得很慢。




产品处于试水阶段,需要根据市场反馈不断进行调整,所以这时候的销售业绩很不稳定,就像坐“过山车”一样。




创始人需要独自完成大部分工作,专注且疲惫。资金短缺和销售的不稳定,也会给创始人带来压力。




尽管企业如履薄冰的前行,但依然会犯错,但是公司资金紧张,所以对错误的容忍度很低。




这时候容易掉进去的陷进包括:




由于注重销售,而忽略了产品的迭代升级


产品还未完全定型,质量和服务不太稳定


产品不被认可,带来市场风险和融资风险




为了合理度过“婴儿期”,创始人应该专注于产品的迭代和优化,要求团队根据市场情况快速反应,接纳犯错,合理融资。




第三阶段:学步期


这个阶段,产品被市场所认可,客户忠诚度开始形成,品牌形象开始建立,企业逐步规模化,从外部来看,企业正在稳步发展。




制度和流程开始起步,但并不成熟,基础架构不稳定。




由于销售业绩快速增长,这时候的创始人会开始膨胀,想法很多,由此产生很多的兴趣点,不能专注于原来的业务。




这时候容易掉进去的陷进包括:




忽视成本和利润的核算,利润不能保证


创始人自作主张发号施令,听不进意见


很多问题需要创始人救火


创始人在不同的领域试水


核心团队迷茫且容易流失




为了避免入坑并合理度过“学步期”,创始人应该聚焦目标,进一步规范化管理,注重财务管理,稳定团队、留住核心人才。


第四阶段:青春期


这个阶段,公司规模不断扩大,业绩蒸蒸日上。




公司内部会经历一些冲突和变化,有些冲突是源于创始人和职业经理人之间的分歧,有些冲突在于新进公司的人和老员工之间的思维差异。




虽有制度,但由于制度不健全,所以形同虚设,权力的分散也让一些工作失去管控。




内部的震荡、激励机制的不断变化、责任不清、让员工的归属感下降。




这时候容易掉进去的陷进包括:




创始人打破规则,失去信任


公司内部冲突不断


创始人不愿意授权


职责不清带来失误




为了合理度过“青春期”,创始人应该完善制度和流程,建立清晰的组织架构,明确边界,与核心团队多沟通,提升团队的凝聚力和信任度,并学习和提升个人领导力。


第五阶段:壮年期


这个阶段,企业已经有了清晰的愿景、价值观和使命。有清晰的组织架构和运转良好的制度流程。




销售额和利润双增长,既能看到现在的工作重点,也能关注未来发展的方向。




企业内部的凝聚力和整合力加强,营造出了相互信任,相互尊重的企业文化。




企业开始将产品研发流程和运营模式标准化,并且在行业内产生了一定的影响力。




这时候容易掉进去的陷进包括:




固步自封,规避风险


维持现状,不再拼搏


管理费用增加,缺乏创新精神




如果想要合理度过“壮年期”,创始人应该保持创新精神,贴近一线了解市场,设置让员工产生新动力的激励体系,寻找第二曲线。


第六阶段:贵族期


这个阶段,比较好的一点是资金充裕,业务健全且稳定。




企业内部成员按照既定的规则和形式做事情,注重安稳,人们更关注正确的做事儿,而不是做正确的事儿。




组织架构臃肿,绩效指标容易达成,人们做事情遵循先例,规避风险。




这时候,唯一会对企业产生影响的,是经济和政策的变化。




这时候容易掉进去的陷进包括:




企业停止创新和变化


决策链和信息链很长


企业不愿意发生变化




如果不想就此进入“老年期”,创始人应该优化流程、化繁为简,调整组织架构,减少层级,修复系统漏洞,尝试寻找新的破局点和机会点。


一位德国心理学家克劳斯·霍恩认为,公司、企业、组织是有生命和灵性的系统。组织系统中存在隐藏的系统法则。




当管理行为符合系统法则认知的方向时,团队将趋于平衡、和谐;相反,系统将自我修正,团队将出现失衡、冲突,持续恶化的话甚至有毁灭的趋势。




不同发展周期的企业,有不同的生死线。你的公司若是想发展到某一阶段,要有对应的资源配置和作战姿势。




什么在未来重要,什么在未来不重要,这就是对跨越周期的思考,如果你希望自己的企业”基业长青“的话,必须具备这样的思考维度。




作者:袁茹锦


2019年官方授权【中国精品课程大赛】导师


2018中国培训“我有好课程”大赛全国总决赛导师


2015中国培训“我有好课程”大赛全国10强


《建构主义7D精品课程开发》授权讲师


注册国际高级职业培训师(CISPL)认证


《环球人力资源智库》原创作家


中菁世纪“职掌未来”特聘职场导师


【绩效提升主题促动会】会长


【化书成课研习社】平台创始人


中国鹰隼部落成都部落酋长