作为实现个人价值和企业组织目标的新型创业实践，让创新更有效带动创业，为经济持续繁荣蓄积巨大新动能
有创业冲动的人如何在不冒辞职风险的情况下将创新想法付诸实践？企业如何在留住关键员工的同时，提升自身的敏锐度和竞争力，实现快速转型？中国改革报改革网记者跟随2017年“创造中国”全国巡回接力的脚步，已经走了好几个月。通过多处调研访谈发现，“大手牵手”的创业模式正在从自由成长向精耕细作转变，可以让创新更有效地带动创业。
“内部双创小团队不仅调动了员工的积极性，也提高了大企业的敏锐性和竞争力。这是大中型企业融合发展的新模式。”2017年7月31日，国务院总理李克强在视察中国电信时指出。公司鼓励16万多名员工参与内部创业，诞生了2.5万名“小CEO”。
李克强总理在今年的《政府工作报告》中进一步澄清，鼓励大企业、高校和科研院所等开放创新资源，发展平台经济、共享经济，形成线上线下结合、产学研用协同、大中小企业融合的创新创业格局，打造“双创”升级版。
“创业创业”不是一个地方性的概念。它最早是由美国创新管理专家在1978年提出的，当时中国正处于改革开放初期。时隔40年，在创业创新最具活力的中国，如何重新定义“内部创业”？内部创业顾名思义就是企业内部有创业冲动的员工不离开企业，而是利用企业的资源创业，双方通过股权和分红分享创业成果。在此基础上，业内部分人士进一步将内部创业的定义拓宽到外部制造者利用企业内部资源进行的创业活动。
“大象”起舞
从制造产品到孵化创客
从国外的经验来看，无论是谷歌的“15%创新时间”、3M的“员工私人酿酒”，还是丰田的“内部创业大赛”.这些熟悉的内部创业案例大多发生在成熟的大企业。
从国内大型企业的探索来看，2012年12月，青岛家电巨头海尔提出将——从传统的产品制造企业转型为面向全社会孵化厂商的平台。通过在一个大平台和一个小平台上种植“小微”物种，这个像大象一样的大而重的集团企业构建了全新的“双创”生态。
没有巧合。2017年6月，荣事达集团成功进入国务院公布的第二批国家双创示范基地名单，其双创典型经验引起各方广泛关注。不同于海尔在各个领域的“小微”模式，荣事达集团更专注于智能家居全价值链的深化。
2013年，Royalstar集团成立了智能家居全价值链双创中心，聚焦智能家电、新型建材、新能源三大产品体系，吸引具备产品、技术、经验的内外厂商参与。时任空气能产品事业部副总经理刘主动向集团申请成立照明事业部。“一方面，在过去各个地方的市场调研中，我感觉智能照明是智能家居行业的下一个‘窗口’；另一方面，照明也属于电器产品。过去在集团的工作中也积累了一定的行业资源。”刘回忆说。
据介绍，集团为Maker提供了资本、品牌、信息、技术、管理、文化、人力、制造、市场等九大要素资源，建立了双创项目的产业化机制，即“项目选择、——项目合伙人制示范、——合资设立事业部制”，实现了双创、全流程融合、全方位对接的资源互补。
“除了集团在项目初期的资金援助，我们还可以与集团共享渠道和业务信息。更重要的是，集团在管理经验方面的产出，包括对员工的培训，如果我们自己做，是非常耗费精力的。”谈到集团对事业部的支持，刘充满感激。自2015年项目启动以来，经过更多
，内创业已经从少数领先大企业的“专属品”，变为众多企业转型升级和激活个体的“利器”。在武汉，说起烽火科技集团这一老牌央企，几乎无人不知无人不晓。2016年6月，在烽火科技集团已经做到中层的彭承路，放弃了稳定、高薪的工作，还有十几年工作积累下来的员工激励股权。
触发他这么做的是实际工作中发现的一个创业机会。“我清楚记得，有一次烽火因为缺少一枚芯片面临项目停摆，而此时，集团的另一家公司却在为同样的芯片成为呆滞库存而困扰。”彭承路当时想，如果能够建立一个芯片交易B2B2B电商平台，把中国电子设备制造产业的库存芯片有效利用起来，对整个产业的“去库存”“补短板”都有莫大的好处。
这一想法就是“抓现货”的雏形。2016年，恰逢烽火科技集团与洪山区政府出资共建了一个创业创新平台——烽火创新谷，烽火科技集团全面开放资源、提供牵引。在家人、朋友的不理解中，彭承路毅然辞职创业，和朋友一起创办了一家名为“抓现货”的电子商务公司。而给予他巨大支持的，恰恰是“老东家”——烽火科技集团。
成立仅几个月的时间，“抓现货”交易的芯片销售额就达1000多万元。“特别感激烽火科技集团对我们开放资源，仅烽火每年就要采购几十亿元的芯片，有大量处理电子芯片库存的需要。”彭承路感慨说。
烽火创新谷董事长夏存海直言，近年来，中国芯片进口额超过万亿元。华为、中兴、烽火等众多电子设备制造商，都有庞大的芯片进口需求。但是，国外芯片供货周期长，市场瞬息万变，芯片到手时，市场行情或已生变，很容易产生库存。“库存芯片占用了大量的流动资金，很需要‘抓现货’这样的平台帮着去库存。”
有媒体谈及烽火创新谷的内创业模式时，作了这样一个生动的比喻——大企业和小团队繁荣共生，各自发挥长处，就像非洲大草原上犀牛和蜂鸟的关系。犀牛皮硬如甲，但褶皱处却饱受吸血昆虫的困扰；蜂鸟，以虫为食，却能帮助犀牛排忧解难。犀牛反过来又能庇护小鸟。
“黑马”突围
从内部衍生到协同内外
“内创业”的“内”其实有两层含义：一层含义是内创业由组织内部的员工发起和推动，另一层含义是外部创客利用组织内部资源进行创业。因此，不能仅仅把“内创业”局限于企业内部员工发起。
一个典型的例子，大唐网络内创业平台的主角正在从以内部员工为主过渡到以外部创客为主。大唐网络是大唐电信旗下专门从事移动互联网创新平台研发和创业项目孵化的公司，是首批混合所有制改革试点单位。从2015年起，利用在信息技术领域尤其是移动互联网技术领域长年积累的优势，大唐网络采取“内部技术和资源+外部创意”的模式，创建了“369云平台”，为创业者提供基础技术模块和对接公共行业数据资源。外部创业者为大唐网络提供创意和点子, 无须再为底层技术开发而发愁。
“互联网创业的成功率非常低，这对双创浪潮之下勇于创新的所有创业人来讲，是非常现实和残酷的。”大唐网络CEO杨勇这样描述互联网行业的创业维艰。“‘369云平台’是一个积木式的工具平台，就像乐高积木以碎片化的模块，实现标准化组件的共享和货架化，所有的创业者在创业过程中的任何一个移动互联网的场景，都可以在货架上找到相应组件，去搭建新闻类的、电商类的、社交类的不同场景。”
这是内外资源整合所带来的创业成功率的巨大提升。有了内部技术和资源的支撑，“现在积木式的平台可以不断试错，还可以推倒重来。外部创业者的试错成本和时间成本降低比以前会降低很多，同时心理压力也不会那么大。”杨勇说。
“从0到1”是社会化创业者常挂在嘴边的一句话。很多投资人眼中的创业“黑马”却可能因为“从0到1”过程中的某一环节出现问题在半途夭折。在《内创业革命》一书的作者蔺雷看来，内创业者有一个天然的母体，可以为其提供先天的土壤和后天的滋养。“在一定程度上，内创业者不是从0开始，而是可以从0.1开始。”
事实上，通过半年多时间的采访观察，我们发现，越来越多的企业通过内创业实践为组织和个体赋能，让创新更有效带动创业，用微观主体撬动宏观经济转型，为中国经济持续繁荣蓄积巨大新动能。“可以预见，一个生生不息的创业型社会即将到来，内创业作为实现个人价值和企业组织目标的新型创业实践，也将引领新一轮的创业浪潮。”蔺雷坚定地说。
（中国改革报、改革网记者 付朝欢）
