项目的落地需要一个执行团队。
执行团队需要一个能做决定(没有商量余地)的领导核心，比如创始人
需要懂营销的人才，比如销售总监
需要懂运营或管理的人才，如ceo
需要了解某种技术的人
需要辅助人才负责落地，如行政、物流、业务员、会计、出纳、工人等。
它加起来就是一个完整的组织结构，一般理解为公司，但我更喜欢用组织结构来描述。
组织结构由岗位责任制的绩效考核培训组成
每个人都是一个岗位
每个岗位都有工作职责
岗位职责是指做什么，承担什么职能，如何做好核心工作
如何吸引人才上任？
如何评估他？
怎么训练他？
在创始人组建团队之前，这些概念必须存在
什么是一流人才，什么是三流项目？
什么叫三流人才，一流项目？
背后是如何构建组织结构的问题
没有天赋，再好的项目也是无效的
有了人才，再差的项目也活灵活现
只有两者结合才是完美的。
正如我所说，每个企业家都需要培训才能上岗
作为一个创始人，其实需要了解更多
技术人才只是公司架构中的一个岗位。
如果你是合伙人，你应该在合伙前签署合伙协议
如果是普通技师，可以设置岗位职责、考核标准、培训制度。
而技术人员，前期要分岗位、分职责、分工作区域。
如果是核心人才，就相当于合伙人。
不仅要讲工作性质，还要讲份额、分红方案、进退机制
想要用大量金钱挖掘出来的高度依赖型人才，需要创始人的情感维护、态度尊重和多方利益结合。
技术人才更需要信任、欣赏、尊重，物质还是其次。
此外，选择什么样的技术人才进行合作也至关重要。选择技术合作伙伴不仅仅是技术上的。
这取决于彼此的价值观以及他们的想法是否一致。
因为如果不考虑这一点，后期很容易合作不佳，很难相处，然后就被拍散了
合作之前，大家多交流，互相深入了解很重要。
当我们有了彼此合作的心，无论是什么关系，都要签订协议。
该协议应涉及以下：
列出各自的股息比率，
nt-size:15px;">列明核心的工作职能列出合伙的条件，退出合伙的条件(包括股份的处理，禁止内容等
保密条件，竞业限制条款
如果做不出结果怎么办？
钱几时分？什么方式分？
经营管理权如何分？
财务怎么处理？
人事权怎么处理？
全部做出具体要求，
再拿数据和相应的分红比例挂钩
是技术入股还是投资入股？
是领工资还是不领工资？
另外技术人才，他擅长的是技术，不擅长沟通，不擅长销售，不擅长管理，
也如我所说的每个人都有优点也同时会有缺点，创始人要加以区别运用，不能
和技术男沟通，要尊重，理解和信任，不要计较对方的表达方式，这是性格若然，创始人要大度能容
和他们多谈结果，谈技术的结果就可以
他的职能就是用技术出结果
在合作前，谈好范畴是最好的，
什么是范畴？
就是创始人先表明对他的最低容忍点，可以允许他能什么，不能做什么，必须先前置范畴，否则后期很被动(
后期就针对技术结果沟通就行，
做好的好就奖励，做不好就该培训培训，该洗脑洗脑
尽量激励，鼓励为主
作为创始人要学会看人，用人，千万不能把他错位放到其他位置，
不能要求别人全能，也不能要求都像自己一样
总结下
和技术人才合作，
先谈使命，愿景，感召有才能的人
再订组织架构，
订岗位职责
订晋升体系，
继续物色，感召人才加入你的团队
然后看彼此的三观，价值观，思维模式是否接近，
(关于人才本人还有一个四色人和三才论的识人思维文章，有兴趣的可以去我文章那里看看)
合适后，就要签合伙协议，进出入机制
签完协议后，前置范畴
拿工资的可考核或不考核，看情况；不拿工资的就追结果
拿结果和对方沟通
多谈心也谈结果
适当激励，鼓励
不断引进新人才，形成鲶鱼效应
能做到这些，已经很不错的了。
最近总结出来的用易经技术创业，也是我以后主打的项目，在完善中。敬请期待
