近年来，中国许多高校都准备了丰厚的“礼包”来吸引世界智者。比如安徽省某高校在招聘专任教师时，提供购房落户补贴40-70万元不等，博士项目建设/配套学科引进的优秀人才新增购房补贴10万元，可用于安置配偶工作，并根据学科和人才类别提供数万-数十万不等的科研启动资金。
“大礼包”的加持，就能招到合适的人？
虽然“大礼包”很有吸引力，但一些高校在招聘过程中仍然缺乏综合考虑。
宏观来看，一些高校的招聘工作是缺乏长远的目标性与战略性,式的，招聘人员有时只完成上级下达的招聘任务，而缺乏对具体需求的分析。
从微观招聘流程和标准来看，招聘标准单一，缺乏对应聘者综合能力和发展潜力的评价方法；招聘程序不明确，人事部门和需求部门招聘分离，导致信息和需求的偏差。
此外，招聘的公平性难以保证，高校内外信息不对称，校内毕业生和校外毕业生的招聘流程和衡量标准不一致，会让招聘结果难以服众。
高校应该如何未雨绸缪，避免招聘的误区，找到合适的有利于高校长远发展的人选？或许我们可以从国外大学的一些案例中找到一些可以借鉴的对策。
与学校发展契合
建立符合学校需求的招聘目标应该是重中之重。负责机构多元化的里德学院院长玛丽b詹姆斯认为，当学校长期投资校园建筑、院系和专业时，每个人都会做好充分的准备。
招聘也应该如此。选择一个能终身任职的老师，应该是一所大学30年的投资。现在招聘人员都在招聘老师，打好基础，为本世纪中叶做准备。然而，如今的部门往往很容易更换一个人，缺乏前瞻性的考虑。
他们应该思考到2040年，我们部门或部门中每个项目的目标是什么，我们如何实现这些目标。几年前，詹姆斯开始完善学校招聘流程，从招聘前一年就开始了各种准备计划。
计划的第一步是讨论各个院系未来的发展方向，从而制定院系所需的衡量标准，包括课程的多样性(未来新学科教学的需求)、教学的多样性、文化能力和学术专长等。
其次，充分利用这段时间构建潜在的招聘网络，扩大选择范围，而不是由短时间内提交简历的应聘者草率决定。
制定符合高校招聘需求的测量标准后，高校需要考察应聘人员在招聘过程中是否具备相应的发展潜力。
俄勒冈州立大学农业科学学院副院长丹艾奇说，招聘中的一个主要挑战是让招聘委员会衡量候选人未来的发展可能性。“总有招聘人员有这样的困惑。面对一个发表了三篇论文的博士生和一个发表了30篇论文的副教授，我们该如何选择？”艾奇认为，一些大学很难超越考生的成绩，衡量其未来的发展潜力。
为此，包括康奈尔大学在内的许多国外大学都在招聘评估表中重点评估应聘者未来的发展潜力。
除了对其学术能力和教学能力的评价外，还包括对学校未来学术影响的潜力、研究产出效率的潜力(衡量特定时期学术成果的效率)、获得研究经费的潜力、合作的潜力(系内现有教职员工是否有重叠或相似的研究int
新兴学科不断涌现的今天，应聘者未来的灵活性、创造性及主动学习的能力等符合学校未来需求的发展潜力，更应成为衡量的重要指标。克服固有偏见
在明确了招聘目标后，大学也要克服招聘流程上的问题。其中非常重要的一点是正视并规避偏见。詹姆斯谈到，在挑选雇员时，偏见的问题需要从一开始就摆在桌面上。每个人都可能有隐性偏见，招聘人员需要建立一个框架，以减轻偏见的影响。
瓦萨学院院长乔纳森切内特非常重视招聘的公平性。学校在招聘每位终身教职员工或服务多年的教职员工时，都会安排一名志愿教员担任顾问，该顾问需独立于招聘需求部门，并享受一笔津贴，且会接受一系列培训，以确保每位候选人都得到公平公正的对待，并在证据充足的基础上推进招聘的决策。
这包括事先确定如何公平对待学校内部及外部候选人，或如何考虑有配偶的候选人的安排方式。例如，如果外部候选人在入围阶段接受视频面试，内部候选人也应该接受视频面试，而非面对面的面试方式，避免内部候选人占优势。
顾问还需要帮助部门的招聘人员了解自身是否有隐性偏见。例如，如果一个部门一直拒绝那些不是从顶尖院校毕业的申请者，那该顾问会进行审查。部门招聘人员需要向顾问解释为什么一直拒绝该类候选人，是否存在学历偏见。
智商、情商都得有
在对教师能力的评估过程中，学术水平是衡量的重要标准，许多大学都以论文发表篇数、试讲能力来进行评判。
然而，应聘者处理日常事务的能力却极易被忽略。情商这项能力在任何一所大学中都至关重要，毕竟大学教师不是一座“孤岛”，需要与他人高效合作。尤其是在招聘有管理职责的应聘者时，更需要考察其综合能力。
宾夕法尼亚州立大学医学院负责学院和行政事务的副院长丹夏皮罗近年来负责招聘系主任。他认为，招聘委员会经常忽略应聘者处理日常琐事的能力。
为了解决这个问题，夏皮罗会在招聘过程中，安排一项模拟情景面试。这项面试并不是让应聘者陷入戏剧性的两难境地，而是通过安排真实可能发生的情景，考察应聘者在岗位上的管理能力及应变能力。
夏皮罗曾经给出了这样一个情景：一名教员在门诊部工作了18个月，他只有很少的时间来完成学术方面的工作。这名教员是一位专业的老师，患者对其评价很高，但他却不如其他同事的临床研究成果效率高。
应聘者需要担任系主任的角色，与这名教员进行沟通。在2015年5月至2016年11月的四次应聘系主任的过程中，约有三分之一的人在情景模拟中表现不佳。
夏皮罗谈到：“有时他们不会倾听，有时他们不会发问，有时他们试图一次性解决所有问题。”部分应聘者攻击性太强，缺乏同理心。其中有一名应聘者甚至问其婚姻状况，这让夏皮罗大为诧异，他震惊于已经积累了许多领导经验的应聘者无法表现出应有的管理水平及素养。夏皮罗认为，招聘时不要忽视应聘者在情绪上的警告信号，因为这有可能为日后埋下隐患。
高校在对应聘者提出一系列明确要求的同时，还有一个问题不容忽略，那就是在招聘过程中对应聘者的尊重。威斯康星大学麦迪逊分校的杰克逊教授指出，招聘是双向的，一位优秀的应聘者不可能只有一所机构供他选择。
除去既定的福利和保障，高校还应注意招聘过程中的细节对应聘者的吸引力。比如向应聘者提供“礼宾级别的服务”，确保所有应聘人员都知道报销餐费的政策，或通过预付差旅费来减少候选人的自付费用等，这些小举动都会让应聘者感到自己被重视，感到学校的人性化服务。
曾任香港科技大学副校长的孔宪铎教授谈到，香港科技大学仅用十年时间就跻身世界一流大学的重要原因便是“招揽最好的人才，并使他们快乐”。
大学对教职员工的招聘应该以匹配度为中心，才能实现共赢。如果以应付招聘任务为目的，将学历作为单一的评价标准，缺乏清晰的招聘流程，只能导致被聘的教师与高校的需求错位。
在“众里寻他千百度”的过程中，高校既需要仰望星空，也需要脚踏实地。如何找到“灯火阑珊处”那些与高校相契合的教师，需要教育工作者们深思。
主要参考文献：
[1] 李嘉平.我国高校教师招聘工作存在的问题及其对策[D].石家庄：河北师范大学，2014.
[2] 范智新，杨海斌，秦选斌，刘伟，张涛.高校招聘教师的现状及问题分析[J].科技创业月刊，2007（2）：131-132.
[3] Alina Tugend.How to Keep Faculty Searches on Track.The Chronicle of Higher Education.Jan 16,2019.
[4] Beth McMurtrie.How to Do a Better Job of Searching for Diversity.The Chronicle of Higher Education.Sep 11,2016.
[5] 中国教育部网站、康奈尔大学网站
