青岛财经日报/青岛财经网记者尹
创业是一种怎样的体验？用海尔制造商的话，我们或许可以稍微解释一下这个问题：
“创业就像嚼玻璃，你会慢慢喜欢上自己血液的味道。”
也就是说，俗话说，创业之路艰辛难行，挫折和困难不可避免。只有坚持到底，才能尝到不同的味道。每个创业过程都有价值。无论成功与否，背后都会有创业者独特的思维和过人的勇气。互联网时代，在中国“双创”热潮的背景下，中国企业的创业行为逐渐呈现百家争鸣的态势。创新创业如火如荼，经典创业案例层出不穷，但即便如此，海尔的模式如果说起中国的创新创业模式，也可以用优秀来形容。
基于平台的创业模式
2015年，一场“我在海尔平台创业”的活动，唤起了无数人的创业梦想。这是一项挖掘创造力和孵化制造商的活动，但这不是海尔发起的唯一一项创业活动。事实上，自海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏提出“企业平台化、用户个性化、员工创造化”后，海尔正式开启了自己探索创业转型的“创造者时代”。
说起海尔制造商，它最大的特点就是精准捕捉用户需求，不断以平台的形式为用户提供个性化的解决方案。其实这就是海尔的创业模式和普通创业模式最大的区别。传统的创业模式无非是个人创业和企业创业。前者创业形式灵活，但缺乏资金等资源，容易迷失创业方向；后者有一定的资金支持，但容易出现模式僵化等问题。一旦市场发生变化，往往很难快速把握市场方向。海尔的创业模式是一种基于平台的创业，将个人与企业融为一体，用企业平台上的资源吸引个人创业，并为他们提供金融、供应链、物流等支持，让这些创业者最大程度地走向市场。
海尔的平台型创业是一种方向性的、基础性的创业模式。青岛海尔机器人有限公司总经理米永东将这种模式比作联合车队。Maker的创造不是一次空洞而热情却漫无目的的飞行，而是一次有方向、有市场的创业历程。在这种模式下，平台为厂商提供物流支持，并积极为其寻找孵化路径。对此，海尔无线微微的老板李彪曾表示，在海尔平台创业可以消除很多顾虑，他只需要面向市场，做好用户互动，真正做好创业最后一站的准备。
“我都49岁了，还能做什么？别的我不敢说，至少我可以创业。”李彪的话代表了许多海尔制造商的声音。不管年龄和地位，不管外界支持还是反对，既然有这样的平台鼓励自己成为企业家，那就放手吧。对于海尔人来说，创业可能会失败，但至少有机会成功。
“从0到1”的新变化
海尔为什么敢发起轰轰烈烈的创业活动？这自然与海尔集团的掌舵人直接相关。从一个濒临破产的小厂，到世界上第一个白电品牌，张瑞敏“自以为是”的思维模式，始终指引着海尔的探索与前进。
经过五次企业战略转型，海尔始终将自己视为互联网时代的企业家。他们只说自己创业三十一年，没说自己创业三十一年。在这个过程中，激活“钩鱼”、“共赢”模式、打造共赢生态圈等创新模式不断涌现。放眼他们的背后，张瑞敏以颠覆性的创新精神，把自己变成了海尔最大的制造者。
在刚刚结束的彼得德鲁克全球论坛上，彼得德鲁克欧洲学会会长查德施特劳布表示，张瑞敏是欧洲最著名的中国CEO，张瑞敏的观点甚至比欧洲企业的观点还要先进。同时，张瑞敏获得全球Thinkers50杰出成就奖“最佳创意与实践奖”，这是对张瑞敏作为“企业家”的全球认可。
为什么张瑞敏和海尔的模式受到欧美专家的青睐？Thinkers50榜单的创始人斯图尔特克伦(Stuart Crene)表示：“海尔的管理鼓舞人心，富有创新精神。过去，我们从西方公司寻求灵感。现在我们放眼世界，海尔在管理创新方面最有创新
杰出的企业之一。海尔给员工极大的自由，来激发创业灵感，弱化层级结构，去除中间层，比更多的西方企业开放、自由和合作。”从现阶段看，西方企业当下的管理创新在围绕两个核心展开，一个是大数据，一个是更智能的工业体系。但这两个关注点都忽略了一个重要的市场要素，那就是“人”的概念。在西方的创业思维中亦是如此，虽然有较为成熟的“硅谷理论”作为创业指导，但其最终的目标还是落在了盈利结果上面。而张瑞敏的创新思维则把“人”看作了目的，尤其海尔进入“人单合一2.0”探索阶段后，张瑞敏更是把创客的创造力以及用户的个性化作为企业发展的推动力。
当外界质疑海尔“去中间层”时，其用在平台上创业的千百个创客证明了自己依旧人才济济；当外界攻击海尔盲目变革时，诸如“雷神”游戏本、小帅私人影院、手持洗衣机等产品的诞生，却又见证了海尔变革后的生机勃勃。张瑞敏与海尔是一个“走窄门”的独行者，其路虽然崎岖，但走的步子却异常坚定，也正是如此，海尔才敢于从内部打散传统的组织，让自己成为孵化创客的森林。
在张瑞敏2015年提到的诸多书目中，彼得·蒂尔的《从0到1》可谓是海尔式创业的真实写照。从白手起家，到硕果累累，海尔创业的三十一年经历了一次“从0到1”的发展。但在互联网时代，张瑞敏又一次开启了“从0到1”的创业变革，这一次的变革细化到了“人”，彻底颠覆了过去的组织结构，让企业变成平台，消除中间环节，用“人人创客”的方式进行一场攸关企业转型之路的全新探索。而这种变革，也正是诸多欧美企业想做而不敢做的事，因为它彻头彻尾地打碎了已经不算有效的传统组织管理模式，并把“人”的市场地位抬到了前所未有的高度。
交互之下寻得进化
创业难，守业更难。平台式的创业为创客提供了前进的道路，海尔以“人”为目的的思维模式则坚定了创客的创业信念。但是成功创业不等于最终成功，为了能最大限度地提升创客生命力，海尔在创新创业方面最核心的探索就是以用户为最终目标。
以用户为目标，就是对用户负责，由用户来决定市场方向，由用户来提出个性化需求。用户在市场中的主导地位，无论中西方市场都是完全相同的，但这同样为企业发展带来了巨大的挑战。工业4.0时代，是市场角色转型的时代，企业不应再是市场的中心，用户才应成为时代的主角。个性化盛行的互联网时代，大规模制造正走向大规模定制，但诸多企业不愿放弃曾高高在上的市场支配地位，因而拒绝进行转型，从而患上了企业界的“公主病”。
对此，海尔创客与用户进行的零距离交互就显示出了独特的智慧。张瑞敏曾表示，交互不是与用户进行单纯的售后服务，而是让用户全流程地参与到设计生产环节中，每一个产品都是用户参与设计的，这让他们既成为了生产者又成为了消费者。
与此同时，交互还有一项重要的基础就是“用户付薪”。在用户付薪的模式下，企业不再为创客支付薪酬，转而成为用户给创客打分，用户满意度高的人可以获取更多的收益，相反则只能自掏腰包。用户付薪模式提升了用户在市场环节中的绝对地位，同时也要求创客必须不断满足用户的个性化需求，否则就只能等待着消亡。
现如今已经大红大紫的“雷神”游戏本即是与用户交互的典范，在创业伊始阶段，团队发起人之一的李宁曾告诉记者：“我们和用户的交互多的数不完，工作的时候我们在交互，喝咖啡的时候我们在交互，休息的时候我们还在交互。‘雷神’能够诞生，就是因为交互之后获取了用户需求，才能不断迭代更新，最终生产出一个用户满意的产品。”
交互的过程，就好像是一个创客自演进的过程，这个过程遵循着“物竞天择，适者生存”的进化论原理。能够适应用户个性化需求的创客生存，不能适应的则被淘汰；能够主动求变，迭代创新的创客生存，没能及时转变的则被淘汰。在海尔平台上创业，不仅需要一腔创业的热情，更需要懂得抓住瞬息万变的市场需求。对于任何一个人来说，以自以为非的心态坚持着自己的创业道路，没有什么比这更加辛苦，却更没有什么比这更值得期待。
