房地产工程岗位有一个灵魂问题：
“如何快速适应从工程负责人到项目负责人的角色转换，并提升项目整体操盘能力？”
面对每一位工程师职业发展的巨大困境，来自乙方一线施工单位、一路稳扎稳打的南通地区总裁杨洪建有以下看法：当你真正做到项目总时，最重要的、最需要学习的一课，依旧还是如何管好工程！
但不要以为项目仅限于项目。对于这个项目，要以财务和周期的角度看工程，看到了这个项目对成本、营销、客户和口碑的影响，从而建立了商业思维，成为“擅于经营”的项目总经理，从工程看到长期经营！.
01
成本力or产品力
成本管控 VS 强基行动？
首先要正确理解：什么是成本管控。
首先，要抓大成本！应该注重成本管理的“增效”，以确保增加的成本能够真正产生更大的效益。
an style="color: #4F4F4F; --tt-darkmode-color: #979797;">例如在工程新体系上的投入，不仅能在营销端产生一定溢价，同时也能赢得市场的认可。所以在根本上，成本管理和强基行动并不矛盾。而真正的降本主要在前端设计、招标阶段，要求一定要做好管控以及科学规划。过渡到施工阶段后，除非工程管理极度不专业或出现廉洁问题，正常情况下是不会产生太多的无效成本。
成本管控要求下的前置深度规划反而是对于强基行动的一种促进。
▲ 杨红建出席项目总预科班江苏&上海站座谈
那么究竟要如何提升成本力呢？
1、以客户为中心：不要做出力不讨好的事情。
例如：现在很多业主都要封阳台，那我们从客户的角度出发，是否要做客厅的推拉门呢？同理很多虚拟的衣帽间，施工难度大，客户还不一定喜欢，后期很多业主自行拆改也非常麻烦，这些是否可以取消掉呢？
再者，我们有没有真正思考过，水表安装使用究竟需要多大的空间？水电井面积减小一点，分摊就会小一点，业主得房率就能上升一点，最终成本也会低一点。
我们有没有真正站在客户的角度上进行详细的沟通呢？
2、费用管控思维一定不是省费用，而是学会认识敏感性测试费用。
例如：要认识到营销费用不是一个绝对值，保证足够销售流速对应的费用才是最好的费用管控标准。如果流速不佳，却还在坚持省费用，最终造成项目去化难度极大，这就不叫省成本。
费用要跟去化达成平衡，究竟是增加费用抓住市场的窗口，还是节流为本，降低资金成本，我们要对于市场要有一个清晰的判断。
3、招标对于成本的影响也至关重要。
做得好的单位一定是长期在招标中留存下来的单位。长期坚持招标，施工团队会考虑的更加长远，他们会自我审视这一段时间是否有好的管理班组，是否有空窗期，才会进行承接，保证质量。
南通区域之前有一位专门负责产品力的博士，后来我让他转型负责全成本。
为什么要这样做，因为我们都意识到了对于现在地产行业的发展，既要产品力又要成本力。所以我想让他融合自己两段工作的感受，真正地做到产品适配，将产品力与成本力有机融合。
02
极简组织or施工管理难
如何筛选&管理施工单位？
随着极简组织的推进，我们要树立大项目团队的管理意识。这个团队里面不仅仅包含原有的工程团队，总包方、监理方、区域平台等都是我们管理团队的一员，都是我们的资源。
那么究竟该如何筛选出优秀的施工单位并有效管理呢？
有效筛选是非常困难的，杨红建分享道：关键点在于抓实际承包人。
首先，这个单位的负责人必须有担当。
一个有担当的负责人，即使遇到问题，他也能意识到，这是其成长期所必须遇到的，该投入还是要投入，不会犹豫吝惜。
其次，要学会评判负责人对于团队的管理模式以及管理能力。
1、对于完全不放权的负责人：
一定要缩短他的管理半径，尽量让其在同一个地方进行管理。
2、对于有一定管理思维的负责人：
可以对其施工班组进行面试后，做进一步安排。
3、最后对于有体系化管控思维并且会合理授权的负责人：
可以安排其团队到不同的地方，跟不同的项目总、工程经理、社会资源打交道。
所以我们重点还是抓单位负责人，他的担当、信誉以及管理方式、管理能力、管理班组的模式都对我们施工单位的选用至关重要。
好的施工单位一定要考虑能不能形成长期关系。
▲ 项目总预科班现场学员互动提问
我们必须要正视现实：靠营销手段来挤压销量已经越来越难了，更多还是要通过品质，通过口碑。
之前我们有过一个探讨，现在是工程出身的人发展成为项目总，以后由工程出身的人去做营销。传统营销很多做法，其实已经不能很好地引起市场上业主的兴趣了，还是要回到产品的本质上去。
为什么很多资金实力远远不如大公司的当地小开发商都能做得很好，就是因为他们做到了深耕，在当地做到了口碑相传。
所以在坚持营销标准做法的同时，还是要回到产品的本质去抓营销。
03
区域总眼中的优秀项目总
作为从施工一线一路奋斗至今的区域管理者，杨红建表示：对于项目负责人，尤其是刚刚发展承责的项目负责人，以下四点至关重要：
1、要有全局的思维
工程管理是一个非常繁杂庞大的工作，很多工程要点可以说是由项目总抓，也可以说不是由项目总主抓，关键要有全局的思维。
很多事情需要你亲自干，有些需要你牵头去干。很多人刚上手会选自己喜欢做的，或者是追求一些听起来高大上的工作去做，这样下去往往是越做越累，而且效果也不会很好。
例如：作为一个项目总，却只想着展示区多长时间做出来，但是对于后续展示区的很多事情并没有考虑充分。展示区抢好了以后，就一定会出现很多问题，而且后续修改难度极大，毕竟图纸已经审核，招标也已经完成。
▲ 杨红建带领团队一起观摩学习
2、抓团队作战的能力一定要强
真正的管理者是将团队业绩作为自己个人的业绩，而面对极简组织的新挑战，团队管理能力的重要性尤为凸显。
就像前面提到的，现在我们不仅仅是工程团队，更是项目的团队，甚至包括总包监理，以及区域平台的资源。如何有效协调这些资源形成合力，这就非常考验项目总的管理意识与能力。
3、要有批判性思维
在碧桂园很多工作都有指引和标准做法，但我们要学会变通。
我们每天要接触大量的信息以及有机会学到大量优秀的经验，但学到的东西那么多，很多人却没有真正反思跟自己项目情况是否匹配。我们一定要有辨别能力，思辨的能力。
4、CEO莫说过：路遥知马力，管理是根本。廉洁自律，带头凝聚好团队，以身作则，那么就一定能做好。
▲ CEO莫3633管理
看到本次江苏上海站项目总预科班的学员名单，我特别感慨。
碧桂园是一家非常简单的公司，我们也一直坚持两条用人原则：
1、人才发展优先内部提拔。
这次预科班学员很多都是区域的老员工，而且很多都是我们的碧业生，这非常好！
2、一定要选择品行好、专业扎实，从一线上来，跟区域一起成长的优秀人才。
厚积薄发是最为坚实的发展之路。我前几年做区域副总裁的时候就经常想，如果当时做项目总的时候再把某些事情沉淀一下就好了。
虽然碧桂园每天都在学习，但是很多东西都是要靠实战来进行锻炼。很多人现在在一线已经做出了一些成绩，但还是每天坚持不断地学习，这个真的非常好，以后也一定会走上更高的岗位。
▲ 项目总预科班山东站第一期集训后续实战教练签约
我觉得这种以省份为单位开展的集训活动，能够让江苏上海的学员聚在一起，很多问题都能有共鸣，遇到的困难也有一定的类似性，这样去互动交流，效果是非常好的。
同时也希望学员借着本次全省集训的机会，向身边符合自身发展特点的优秀人才持续对标学习。
▲ 看出去学回来线下人人讲
结语
碧桂园创始人杨国强先生曾说过：“我的梦想是希望全公司的人都在进步，最优秀的人得到无限发挥的平台。”
我也希望在座项目总预科班学员共同努力，共同成长，共同拧成一股发展的力量，持续对标学习，一起做好我们的品牌。
发挥潜力，不负此生！
作者介绍：杨红建，南通区域总裁。2007年入职碧桂园，多次获集团“飞天奖”荣誉，先后任项目总经理、区域执行总裁，2020年起任职南通区域总裁至今。
