如果经济观察报记者 高若瀛奖励工人的投诉，很多行业都可以被列为候选。比如钢铁——温度高，粉尘大，噪音大，比如采煤——工作环境压抑，安全风险不小。
服装制造业不得不提。2001年中国加入世贸组织后，中国最大的传统产业一度支持其成为“世界工厂”。然而，在过去的四五年里，它遭受了产能过剩、供应链向海外迁移、浪费和环境风暴。
装配线上的中国工人早就厌倦了缝纫机下反复的机械运动；如今服装款式千变万化，导致缝制工艺调整频繁，让他们感到烦心。更让人不舒服的是，缝纫机上出现的“监视器”能准确记录每道工序的操作时间。这些数据实时同步到车间结束时的显示屏上。这个月你能拿到多少钱取决于上面跳跃的数字。
其实连超市导购都有足够的理由抱怨：工作忙、无聊。如今，管理模式的转变常常让人困惑：过去，他们在工作时看手机会被罚款，但今天，他们将被罚款，而不是使用超市分发的“手机”来操作在线用户。
但所有这些工人都必须承认，他们必须在提高待遇和缺乏认同感的工作之间做出选择。前者是他们被动访问这些数字设备后真正看到的变化，尽管很难厘清它们之间的关系。后者是企业管理者或自动化设备发明者仍在思考和改进的地方。
陈正好站在这些变化的关键节点上。
不管三年前，湖滨学子高敏依托中国最大的女装制造商汉宇——的传统制造生产线，进行智能化改造，进而研发出协调行业产能的制造云平台哈勃云；前期，跟随山西领先零售商美特豪，为其做战略指导，孵化服务平台，助力全行业数字化升级的陈，正在将平台经济和数字化转型的研究视角和重点转向业务场景更复杂、行业惯性更大的传统行业。
他认为，影响数字化下一步发展方向的关键因素往往隐藏在技术之外。
价值耦合
当一个传统企业想要进行数字化转型的时候，陈首先会在路径的选择上提出这样的问题：你是想升级老城区还是建设新城区？
顾名思义，旧城改造升级是以企业现有的生产流程和人力资源为基础，在现有的业务流程中通过数字化逐步实现整体优化；新城建设是通过投入新资产、新工艺、新人力进行的颠覆性改造。不管是中国人还是美国人，自然会选择前者。
过去两年，中国服装制造业的格局发生了变化。无论是资本加持的到来，还是越来越多的云厂商和创业公司加速服装行业各个垂直环节的数字化渗透，比如百步和步骘互联at upstream B2B，在线制造服务商“云工厂”，在线产能匹配飞行，还是云设计的凌迪科技，高敏的转型之路依然是最艰难的一条。
当时她要做的就是对中小型工厂的生产线进行低成本数字化改造，用云设备以缝纫机为切口采集数据，实现生产流程的拆分和数据的整合；作为SaaS平台，哈勃云可以协调生产能力和匹配订单。事实上，在中国服装行业，规模在2000万元以上的企业只有20%被发现，剩下的80%甚至没有被看到。高敏需要挖掘的是剩余80%中小工厂的转型需求。
其实这并不是一场成本赛后的胜利。一定程度上是尊重行业现有规则，选择不同价值观的结果。
对行业内过度依赖人的随机决策和严重低效浪费高度敏感，经过四年探索数字化转型，
，依然坚持认为行业终将离不开人，“取代逻辑是不对的，你要尊重现在有的和可能的未来进行打造，要保持人与科技间的协作和平衡。”这也是陈威如希望通过提出这个问题，激发企业家进一步思考的：当我们以往过于强调数字化能帮助企业降本增效、实现效率的提升；在此之外，于企业内部，数字化能否为人类员工赋予能力增加价值，而不单是带来更严苛的工具型管控方式？
对于服装制造业中的中小企业主来说，“如何说服他们相信这套设备能带来收益？如果没有把实在的‘益处’讲清楚，想要在这个基础上产生规模效应是很困难的事情。”在陈威如看来，好的做法应该是“技术加机制”的混合体，打磨机制的意义在于实现产业的协同与合作。
“比例不对，老人不想进来，年轻人又有担心，这里就体现出了产业经验的价值。以前的消费互联网不懂行业，跳到新的行业就要动刀子，但他们对于传统行业里的人性、利益与人的需求和欲望远不够了解，所以不一定能成功。”陈威如说。
事实上，当自家产线跑通流程、志高意满的高敏，带着那套设备和理念，去向更多同行布道时，初期是收获认同和理解的。
但运行一年多她发现，情况远比想象中复杂：如果中小工厂主对服装产线的数字化理解还只是机械地停留在一件衣服可以拆解成几十道工序就丢给工人，那所谓科学的数字化管理系统将发挥不了任何价值。
工人不知道自己能做多少工序，每道工序的熟练度到哪里，业务排产的依据是什么……一切似乎和以往没什么变化，只是手上的活变得更麻烦，还多了一道刷卡被机器记录的多余动作。
技术之外，价值观、理念层面的布道，成为不可忽视的环节。这背后更深层的，是陈威如在此之前就反复强调的“数字化如何为人赋能价值”的发问与思考：数字化是否带来了新的价值分配？技术本身是否增加赋能了人新的价值？
“扶人上马”的高敏，决定还要在客户及其群体员工的培训上再“送一程”。她的哈勃云也亟需被数据打磨、进行迭代学习。“如果它变成一个科学体统，工人就会很理解地知道，为什么他被安排在这个位置，为什么能拿到这些收入？”继而就会激发哪怕是一部分人，对自己业务能力、业务目标的重新思考。
利他与慈悲
而同样重度依赖人的传统零售业，其数字化转型从一开始就面临着与服装制造业不同维度的难题。
无论是线上线下多场景的融合、全链路全渠道设计、生态体系和供应链体系的搭建还是组织体系和人才体系的构建，在孵化全球蛙初期，创始人原冰觉得十分迷茫：“要做的事情太多，无从下手。”
在中欧上课期间，原冰和陈威如做了很多学术落地上的探讨，受他提出的“VSOT”模型（V指代使命、愿景、价值观，S指代战略业务，O指代组织人力，T指代技术实现）启发，“终于想明白了要为谁创造价值，要和谁一起去创造价值的问题，以及要用什么样的方法和技术手段实现那个结果”。
这里不得不提全球蛙的业务和盈利模式。作为山西零售龙头美特好孵化出来的技术平台公司全球蛙，实际上做的事情是，为全国超市免费定制开发APP。在这些以超市自己命名的APP里，又主要分两部分商品构成，一是超市自己的存量商品，一是全球蛙提供透过线上销售的增量商品。前者发生的交易，全球蛙不收任何“过路费”；后者发生的交易，则按照利润的三七配比，全球蛙按照小比例抽成。
为他人做嫁衣不留名，利益分成拿少数——这个听上去有些不可思议的业务模式，是原冰反复自我斗争，最终放弃自己品牌、选择赋能行业发展的结果。这也反向激发了陈威如思考一种新型平台发展的可能。
过去，传统意义理解中的平台，更多是所谓中心化数字平台的概念，模式是排他性地拥有数据、奠定平台规则并进行集中式治理，其他参与者更多是付费使用客户的角色。
“但我们今天看到，未来产业界需要很多不同的能力组合。在这个过程中，我们更需要平等共治的精神。未来发展的方向应该是由行业的上下游一起来商讨、一起演化，形成共同担责的协作机制。”陈威如将这种新型的平台描述为“分布式赋能平台”，新旧产业力量在其中交替更生发展。
其实不管高敏还是原冰，虽然彼此尝试的路径有别、发展速度不同，但本质上都不约而同地走向了行业生态协同的发展方向。英国经济理论学家卡洛塔?佩雷斯曾在《技术革命与金融资本》中断言：协同在本质上是为扩张而进行的耦合。但选择在何处耦合、怎么耦合，考验的是企业管理者在设计模式之初，如何平衡与取舍自我价值与行业价值的问题。
这也是传统行业由内生发而出的产业互联网，与互联网技术公司反向切入传统行业赛道，在行业积累、价值取舍上的不同。那是不是可以说，从传统行业孵化而来的行业级云平台，就是接下来平台发展的方向和未来？
陈威如却摇摇头，认为现在下定论还“为时过早”。谁在孵化并不重要，是否在更高维度上创造价值，才是决定平台经济继续向产业B端下沉能否走通的关键。更为重要的是：数字化转型的路径，并非“旧城升级”这一条，究竟何种模式适合何种产业，这是值得不同行业者思考的问题。
“未来的赋能平台，我觉得最重要的品质叫做慈悲，慈悲的意思是要有共情的能力。如果你要成为行业领导者，应该是大家愿意让你来当领导者。因为你能够了解每个人的苦痛，并把每个人的苦痛当成自己的苦痛。也许不一定是你公司的员工，你却愿意帮忙。”陈威如认为，在数字化、智能化的过程中必然会出现失业、转岗的问题，只有把这些当成自己痛苦的企业和管理者，才有资格谈得上引领和帮助整个行业进行数字化升级。
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