卖早餐是一门辛苦的生意，很多人看不起。但如果把无数的硬早餐店连接起来，那将是一个巨大的市场。
今天就来说说中国市场最大的馒头连锁品牌。它叫巴比食品，靠卖馒头和面条，年销售额已经达到10亿。它依赖于中国近3000家连锁店。
但即使有3000家门店，Bobby在中国早餐市场的市场份额也只有0.14%。据统计，2019年，中国外出就餐早餐市场规模将超过7700亿。
换句话说，这个行业的集中度非常非常低。上次讲养猪行业，低集中度是什么意思？意味着市场具有巨大的整合空间和多元的增长空间。
好好想想。如果你拿7700亿早餐市场的5%，你将有400亿的销售规模。这个机会不仅给了包子店，也给了面包、饺子、馄饨店；还送给了肯德基、麦当劳、星巴克。
博比食品是有远见的聪明球员之一。其全国布局始于2005年。当它达到3000家店的时候，连锁馍店赛道上的第二梯队玩家，比如长三角的枣阳、华南的三金、南京的鹤山园，数量都保持在几百家、1000家左右。
让我们来看看中国最大的包子店巴比食品是如何成长起来的。
巴比食品的创始人刘会平是安徽怀宁县江镇人。江镇是糕点制作大师。里面有10万人，附近有四五个镇在全国各地做馒头和馒头生意。如果你家门前有包子店，可以问问老板是不是怀宁人。
20多岁时，刘会平跑到上海开了自己的包子店，但开第一家店时，上海人还不习惯，就倒闭了；第二家店味道比上次好，但是不如隔壁的竞争对手，又倒闭了。
2001年，刘会平决定第三次开包子店。他算了一下账：上海2500多万人，即使只有20%的人在外面吃早餐，这也是500万人的生意；每个人每天早餐都要花4、5元，这是一笔2000多万元的生意。为什么我不能分一杯羹？
算完这笔账，刘会平花了一年多的时间品尝上海的特色小吃，观察了街上很多包子店的经营情况，最终决定在上海黄浦区繁华地段开第三家店，取名为刘大袋师傅。
这是第三次开店了。他的口味调整的很正确，位置选的很好，店铺活了下来。然后，他在上海最繁忙、最昂贵的南京路开了一家店。第三次，刘师傅的大包一天能卖四五千个馒头。第一年，刘会平净利润30万。
这家商店的开业可以赚钱。品味和路段是原因之一，但更重要的是，“刘师傅大包”比同行多了一个附加值：干净。
干净。有什么新消息？这不是基本要求吗？关于干净的连锁餐厅，麦当劳在1990年在深圳开第一家店时就做到了。
但是刘师傅的大包就没那么有可比性了。刘会平给自己设定的竞争对手是街上一家普通的情侣早餐店，所以“干净”这个词意义重大。
你是张大杰的馒头，我是刘师傅的大包，都是街边小吃。
你卖7分钱一个，我也卖7分钱一个，是便宜的早餐。
你是上海味，我也是上海味。毕竟想了这么久，找到味道了。
你店里的卫生一般，所以我不能像你一样。我想让它干净让用户感知。
所以刘师傅的大包店卷首只有十几平米，没有装修过。然而，每天营业结束后，刘会平会把商店的每个角落
擦得干干净净，连桌子底下的死角也不放过。
这一下，这家小店不一样了。你怀着一个小脏馆子的预期走进刘师傅大包，发现里面竟然有永和大王的卫生水准，那是什么感受？下次想吃包子肯定不假思索的过来排队。
在这之后，刘会平就把「刘师傅大包」的名字改成了巴比馒头，开始连续开店，到了2004年，刘会平学习麦当劳肯德基的思路，在上海投资建起了中央工厂，统一给巴比馒头在上海门店们配送标准化的包子馅料，2005年正式启动了加盟连锁。
这后面的故事跟桃李面包就有点像了，十几年中间，巴比馒头又把名字改成了巴比面点，一边保持每年200家店左右的加盟开店速度，一边在广州、天津也建立了中央工厂，分别辐射珠三角和环渤海地区周边350公里左右的直营和加盟门店。
到现在，巴比在全国将近3000家的门店里，加盟店的比例超过了90%。它的主要收入来源，也变成了给这些门店供应面点和馅料。
巴比还挺挣钱的，它给一个终端加盟门店留出的毛利能到30%以上，就算这样公司自己还能有超过10%的净利润。10亿的年收入里有1亿多的净利润。
不过在关心利润之前，巴比现在更关心的是规模，是自己能用多快的速度去覆盖尽可能大的市场，能够获得不可逆转的规模势能，从而成为行业龙头。
二手车CEO杨浩涌说过：要是一个创业者能够获得大比例的资本支持，他最该做的就是马上把钱花出去，扩大市场覆盖，提高品牌声势，把企业带到下一个阶段里去，跟对手彻底拉开距离。
我猜，巴比食品的创始人刘会平也很认同这个思路。2020年，巴比食品在A股上市，它IPO募集的7亿多元人民币，募资用途就是在全国各地扩充产能，做品牌营销。它的商业模式其实跟市场上大多数的竞争对手差不多，那值得比拼的就是速度、资本运作能力和供应链管理能力了。
巴比这个品牌发展过程里挺妙的几个细节。
第一个，巴比会不停地用竞争对手和用户画像来校准自己的品牌定位。
巴比经历了几次品牌升级。最早叫「刘师傅大包」，这有意无意给了顾客一个暗示：别拿我跟鼎泰丰比，要跟张大姐馒头比。
这样一比，它干净卫生的效果才能显现出来。你看过周星驰的电影你肯定知道，秋香好不好看是要靠比的，而且要看跟谁比。
到了2003年，刘会平把刘师傅大包改名叫巴比馒头了。为什么叫馒头？因为当时在上海做生意，上海人把包子馒头都叫馒头，你叫包子，他觉得你是乡下外地人做的东西。所以不但顺着你的习俗叫馒头，而且还叫「巴比馒头」，不单卖的是上海人语境里熟悉的东西，而且带有上海人喜欢的洋气。
再往后到了2016年，巴比馒头要求门店们都把名字改成了巴比面点。因为想要做全国化扩张，就不能只关照上海人的话语习惯了。否则广州人就会困惑：这家店只卖馒头吗？到底有没有包子？
而且改名叫面点还有一个好处，就是暗示我不只卖早餐，我要做中式面点，这就把消费场景扩充到了早中晚所有的场景里。
这几次改名的过程，其实就是在根据市场和用户，不断地校准一个问题：定义自己是谁。
第二个，在扩张过程中，怎样取舍直营和加盟。
直营和加盟各有利弊。直营可控，加盟跑得快。
这些利弊权衡巴比肯定也有自己的考虑。不过刘会平有一个不起眼的视角挺打动我的。他在创业早期，巴比还只有二三十家门店的时候，都是直营店。但店多了以后，员工就会变得越来越难管理。
这时候，刘会平给自己提了一个非常有格局的问题：怎么能让员工用老板的心态来做事？
他又自己给了自己回答了一个非常有格局的答案：让员工们自己当老板，自己投资开店，而巴比退到后台，负责做好供应链的生产管理和品牌营销，界定好彼此的利益边界。
这个道理想明白容易，但真能做到放权让利，还挺了不起的。
而且利润和权力让出去了，责任也还是得扛着，因为巴比的品牌资产是公司自己的。那公司怎么能增加对加盟店的可控性呢？
巴比就在公司里设了一个100多人的督导团队，每位督导对应负责大概30家门店，这些督导每个月每家店至少要跑三次，去检查店里的产品、服务员形象和门店卫生管理有没有问题，如果不符合标准，督导就要进行干预。
那督导和加盟店合谋偷懒行不行呢？公司还有一个直属总经理的稽核部，会不定期地抽查门店，也监督这些督导人员的工作到不到位。
第三个，巴比怎样平衡规模化与本土化。
刘会平一开始志向就很大，所以他当年刚挣了100万，就投了80万在上海建第一个中央工厂。巴比食品在2012年引进了加华资本，2020年A股上市，都是为了借助资本力量更快速扩张。
但我们仔细想想，包子的全国性品牌其实很难做，因为中国太大了，众口难调。把全国看成一个统一市场的话，你要是能照顾好标准化，似乎就很难兼顾本地化，照顾好本地化又很难统一标准。
这个难题巴比食品是这么解的：它把允许加盟商销售的面点分成必选和可选两种。
比如包子，前12个品种你是必须买的，另外还有6个品种，门店可以在订货系统上自选。唐僧肉包卖得不好那就不要进货，可以多卖点人参果包。
巴比中央工厂的产品库里有250多个品种，各地的门店就可以灵活调整自己的口味风格。
它在全国化扩张的过程里，经营模式跟桃李面包有点相似。25岁的桃李面包是中央工厂+批发，20岁的巴比食品是中央工厂+加盟。但从地域覆盖来看，巴比其实不如桃李面包均匀。
巴比虽然在全国有将近3000家店，但它2019年的收入里，有超过90%是来自江浙沪，华北和华南只占收入的1%和7%。这是为什么？
我猜包子、饺子这样的中式面点，恰恰是因为中国人太熟悉了，单一品牌在布局全国的时候，天然会遇到口味阻力。人人都有品鉴能力，你做的不符合口味习惯，就是你做得不好。
而烘焙、咖啡这样的新崛起品类，在当代人的成长记忆里没有被植入过，所以人们在接受它的时候更多带的是新鲜感和好奇心，所以无论是桃李面包还是达利园蛋黄派，麦当劳薯条还是星巴克咖啡，它们遭遇到的市场阻力就要比包子饺子小很多。
中国这几年冷链物流飞速发展，以中国人对包子的热爱程度，市场上出现全国性的连锁包子品牌几乎只是时间问题。
巴比虽然在建中央工厂，在开放加盟这些动作上，领先了整个行业七八年，但最后的赢家会不会一定是它，我现在觉得也还很难说，我们可以对这个餐桌战场保持关注。
