第一，改变传统的管理理念，树立正确合理的管理理念。
在管理过程中，项目经理要妥善处理各分部工程之间的关系，加强项目管理，明确合理的质量目标、成本目标和工期目标，处理好这些目标之间的关系，综合分析比较，实现目标的优化。
二是构建合理系统的贴近市场、具有柔性生产力和刚性产业结构特征的组织体系，构建符合其产品和生产特点的组织体系，适当调整组织结构。
建筑工程总承包人的施工管理和作业职能可以分离，用工制度要灵活，而承包人可以根据建筑工程的实际要求和自身的经营状况，将一系列的施工作业任务分包给专门的劳务公司。组建组织时，必须满足贴近市场的要求，权利可以适当下放给相关项目部门，构建集权与分权有机结合的智慧科学的组织。
第三，运用PERT方法进行建设项目的施工和管理进度。
从整个项目出发，把项目看成一个系统，通过网络图形象地呈现系统内部各要素之间的关系。计算时间参数并进行图形分析，从而预测建设项目运营过程中可能影响资源利用的因素，对目标进行统筹安排和优化，确保项目运营能够按原计划进行。此外，在建设项目的施工过程中，可以根据项目的实际情况，对计划进行合理、适当的调整，从而达到工程经济、高质量的目的。
4.有效控制建设项目，合理科学评价绩效。
在建设项目管理职能中，一个重要的职能就是控制职能。所谓控制，是指按照事先规定的或因发展需要而制定的标准，对建筑工程的各分项工程进行测量、评价和衡量，以确保能够按照制定的计划实现目标，同时，在出现偏差时，及时、妥善地实施调整。在建设项目的管理和控制中，必须做好三个阶段的控制，即事前控制、事中控制和事后控制。建设项目建成后，要对项目进行合理、科学的评价，评价必须定量、全面、明确、全面，为今后类似项目提供相应的参考，充分发挥其指导作用和借鉴作用。
