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作者|六桃
编辑|袁小英
对于餐饮企业来说，是直接去还是加盟，是一个有争议的问题。海底捞走的是直营连锁的路线，24年开了320家店，而杨国福麻辣烫采用加盟连锁的模式，17年开了5500多家店。大家都在抄袭麦当劳的模式，却很难得到它的精髓。华莱士探索了第三条路，在本土化和规模化发展的基础上，通过合作和合资，开拓了一条野路子和新路子。目前，中国从地板到天花板的门店超过1万家，这使其成为中国庞大的快餐连锁巨头。
那么，华莱士是如何通过新的探索模式生根发芽的呢？
模仿是成功的第一步
准确的定位是成功的第二步
创新模式是成功的第三步
整合产业链是超越成功的高级升级
01
创业之初，模仿麦当劳抢占二、三线市场
1987年肯德基进入中国市场，1990年麦当劳进入中国市场后，首先在一线城市布局和培育市场。当时像福州这样的二三线城市的消费者只能“找梅止渴”。他们利用麦当劳、肯德基暂时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和商业模式，在地级市、县级市开店，填补当地市场空白。
在早期的扩张过程中，华莱士试图模仿麦当劳发展特许经营模式，在二三线城市开设大量门店。但模仿终究不能成为品牌健康发展的捷径，加盟商素质参差不齐，导致部分门店经营不善，反而损害和限制了华莱士品牌的发展。
02
找准定位，在产品和服务上创新 利用“平价”模式
华莱士迅速调整企业战略，不再模仿麦当劳，探索出一条适合中国国情的“廉价汉堡”之路。
在产品和服务上尽量向麦当劳、肯德基学习，价格控制在一半以下。为了在保证产品质量的前提下有效控制成本，华莱士主动避开店面位置昂贵的核心商务区和一级路段，选择租金较低的二级路段和社区；
在经营面积方面，摒弃“大而全”，力求每平方米效益最大化；
在设备和装修方面，统一采购、统一设计、统一装修，用流程解决共性问题，按规模降低采购成本；
ize:15px;">在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……
03
连锁扩张
门店众筹、直营管理、合作联营
加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到采用合作联营的方式来开拓新店。
简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。
通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。
04
规模效应
优化“产业整合”实现多方共赢
连锁企业拼到最后，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。
华莱士已经不仅仅是一家快餐企业，经过20年的成长，它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统。 涵盖装修、食材、培训、管理，小到餐纸大家具，14000家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，部分产品拥有自生产能力。华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
华莱士对着一条条产业链进行优化整合，能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。 就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化。
05
总结
企业的发展没有终点，在于不断的探索和创新，从某种意义上来说，一个企业不懂得创新，不懂得开拓进取，它的生机就停止了，创新的根本意义就是勇于突破企业的自身局限，如华莱士这样，在现有的条件下，创造更多适应市场的新模式、新举措，才能走在时代潮流的前面，赢得市场。华莱士通过产品和服务、合作联营、产业整合，在内部资源不占优势，品牌不占优势的情况下，经过多年的努力，用一条突破创新的“野路子”，勇敢走出一条“新路子”，不仅成就了自己，也造就了独特餐饮连锁王国。
