在刚刚过去的2020年，在疫情的极端环境下，素质教育行业的各类人处境各异。有人关店跑路，有人获得大额融资，有人忙于并购，有人忙于转型升级，还有相当一部分运营商蛰伏。无数人都在想，2020年过去了，2021年就好了。

然而，2021年开局不顺！截至发稿时，已有20多个地区暂停线下培训，这让专注于线下场景的教育培训机构再次陷入恐慌和困顿。

11年前，乐途的创始人朱杰和他的团队带着对艺术的热爱和对艺术教育的美好未来，踏入了儿童艺术教育行业。乐途从诞生的那一刻起，就自带“产品人”的标签，其思维路径通常以产品为中心，以创新发展为半径，将产品理念渗透到运营管理中，通过乐途品牌的产品迭代和升级，影响和改变企业的发展方向。

11年来，行业风起云涌，乐途走在跌宕起伏的道路上，荆棘与鲜花并存。如今，乐途已经经历了起步阶段和快速增长期。虽然疫情的到来打乱了乐途的发展节奏，但也让乐途进入了3.0阶段。其连续多年的运营，在一定程度上可以反映出少儿美术教育行业的“变与不变”。

从010年到1010年，时间线延长到了2010年。当年，国务院办公厅印发《关于开展国家教育体制改革试点的通知》号文件，包括10项重大试点任务，其中一项是推进素质教育发展，统筹规划大中小学德育课程，推动中小学德育内容、方法和机制创新，探索建立“阳光体育”和艺术教育长效机制。调查数据显示，2010年，超过80%的城市中小学生接受过校外艺术培训，钢琴、绘画、舞蹈成为接受特殊艺术教育的首选。

看好儿童艺术教育的发展前景。当时还在家辉艺术团艺术教研管理的朱杰，因为公司发展的变化，离开了老东家，与行业伙伴成立了儿童艺术培训机构。2010年11月，乐途成立。

乐途岗成立时，队员们干劲十足。“成立之初，乐途更注重打磨课程，完善服务体系。因为我们的创业团队都是艺术专业的，他们都是冲着儿童艺术教育去的。当时没有品牌意识和长远发展规划。作为早期的小型艺术机构，收入也相当可观，没有发展顾虑。”

然而，2012年，一腔热血战天下的骄傲逐渐被繁琐的操作细节和客户服务所取代，乐途遭遇了发展的第一个瓶颈。它要想前进，需要规范的运营和管理思维。

因此，2013年，乐途进行了改革。在校园管理方面，乐途建立了详细的教务管理系统和数据记录系统，将校园分为基础校区(新校区)和升级校区。升级后的校区学生人数一般在200名孩子以上，全班率一般可以达到80%到90%。学生的出勤、消费、班级消费和课程顾问的跟进情况在学校事务管理系统中详细记录，为后续的运营和服务提供支持。

在教研团队上，乐途也得到了提升。新的R&D团队由三部分组成。顶层是专家智库团队。通过与中央美术学院、清华美院等知名艺术院校老师的定期互动，更新乐途的产品创作理念；R&D的骨干是公司的R&D部，根据不同的项目分为不同的小组，如培训组、监理组、质量控制组；第三层次的R&D力量由优秀的基层美术教师和课程督导员组成。到目前为止，乐途所有的教研人员都要至少上一节一线教学课，了解一线客户的反馈信息和最新的cus

我国家庭教育支出不断增加，从业人员不断增加，儿童艺术教育培训市场规模进一步扩大，但也意味着儿童艺术培训从业人员将面临日益激烈的市场竞争。

同时有越来越多的

这时，朱洁开始意识到，要想在行业中获得竞争优势，必须找到乐涂自身的差异化定位。

朱洁的第一反应要在产品层面创新。在2014年，乐涂团队开始思考，以课程思路产品化为途径，将美术作为载体，衔接各个领域内容，分阶段开发学生的想象力、创造力和艺术思维，形成了包括基础产品涂小乐视觉艺术、艺术训练营、艺术探索，升级产品大师班、实验艺术，以及顶层产品项目组课程在内的多元、多层次产品体系，打造区别于同行的差异化特色，建立乐涂自己的品牌。

其中基础产品中的涂小乐视觉艺术，是一个综合类的美术课程，强调“艺术+”，比如艺术+自然科学、人工智能、人文哲学等，践行“全美术”概念。大师班则是针对涂小乐视觉艺术的升级课程，内容包括艺术全接触、艺术家面对面、艺术实践活动等，鼓励学员在创造中融入自己的想法，记录其思想、艺术维度的延伸和思考深度的延展。

乐涂团队研发出的多层次美术课程，突破了单一学科的局限，学员在学习美术的同时，还能了解如文化、自然科学、人工智能等其他领域的知识，打开了孩子的认知世界。

除了学习过程和学习内容的差异化外，在学习效果的展示方式上乐涂也进行了创新。2016年，乐涂举办了国内首届以儿童为策展人的美术作品展览，展览面积达3000平米，包括区域设置、展览设计、展览思想、个展布局、衍生产品布局、海报设计、文字介绍、宣传手册等在内的工作内容，都是由项目组内11个8~12岁的孩子在艺术导师指导下共同完成的。

此时，乐涂也意识到，这样独特的课程，对教师团队提出了更高要求。为此，乐涂重新拟定了理想教师模型，首先在选人环节上就把好第一关，根据不同产品，对教师提出不同的要求，如大师班的教师，就要求其专业知识要过硬，有一定的教学经验；其次就是应聘教师要有自己的课程风格。

教师入职后，乐涂还会就“如何点评孩子作品”“如何搜集学员资料”“如何做横向的规划”等方面对教师进行培训和引导。“我们的老师基本上一个月就能适应乐涂的节奏。但要再做深入性的学习，就需要更多的时间了。”

至此，乐涂建立了校区标准化运营、师资培养体系和课程研发体系，完成了创业1.0阶段的完结。

当创业取得阶段性进展后，为了对一起创业的员工表示感谢，鼓励其他员工，乐涂对表现非常突出的员工奖励非常舍得投入！朱洁曾在北京房价低洼期全款购置了两套期房，打算将其作为奖品送给表现突出的员工，其中一套已经在2016年的时候，由乐涂教学经验丰富、教学成果突出的“元老级”员工获得，如今已入住4年。而另外一套还未明晰其新主人，朱洁表示，这是乐涂特有的奖励政策，只要肯努力，所有的乐涂员工都有机会能获得这套住房。

进入2.0阶段的乐涂，按照C端和B端同时布局的思路进行发展，即规模化布局直营校的同时，发展授权业务。对于授权商的选择，乐涂首先注重授权商基于对艺术教育事业的热爱，并且拥有一个长期的规划；第二是对其进行能力评估，除了资金能力、以往经验，其管理能力、服务意识等也是乐涂极为看重的。朱洁特别强调，对于理想授权商的画像，乐涂更倾向于选择有孩子的妈妈。至2017年年终，乐涂的加盟校区已经遍布全国多个城市，北京也有直营校区和加盟校区各10余家，年营收已超2000万元。

向下生长的2018~2020

作为以产品研发出身的团队，在校区规模快速扩张的同时，朱洁与团队成员感受到了压力，并且发现随着规模的扩大，课程品质在逐渐下降。

此时，朱洁及团队身上的“产品人”特质体现了出来：因为乐涂团队成员都是做产品出身，所以在产品上追求细节，接受不了产品的不完美。当时行业里有一种声音，“如果想做出规模来，就必须要抓大放小”，但朱洁认为，“抓大放小”可能会成为乐涂优势，但也会局限乐涂的发展。所以到2018年，乐涂在发展战略上做了符合自身基因的调整，不再进行大规模扩张，而是将工作重点从教学研究上升到产品研究，设置了由尼可艺术教育研究院（乐涂国际艺术教育旗下品牌，以下简称“由尼可”），开始站在理论的角度上重新梳理现有产品。

根据朱洁的新战略，乐涂将现有的直营校作为由尼可的实验田，为顶层的战略部和教研部提供新的产品和思路，产品并不拘泥于教学产品，在运营中提炼出来的方法论和运营逻辑也都被定义为产品，在直营和授权校区进行规模化复制。

因为将直营校区当做研究样本时，数量不宜过多，所以为了配合由尼可的数据研究，乐涂在直营校区的数量上做了调整。朱洁将此次调整称之为向下生长，把心沉下来，打基础，增加积淀，对内部进行了调整和升级，重新寻找乐涂在行业中的差异化定位。

通过结合前几年的经营数据和由尼可研究直营校区提炼出的样本数据，乐涂在校区的经营模式上总结出了一套“法宝”：将社区店作为主要发展方向，校区位置要设立在居住密度高、较为成熟的社区群，既能辐射周边社区老中青三代居民，又保证了较低的投放成本。

在校区规模方面，乐涂以小店经营为主，单个校区开设3~4间教室，目的在于快速满校，校区可在最短时间内实现良性运转。当校区学员增加到一定程度时，再进行教室扩建，这是最低成本的扩张方式。目前北京市方庄旗舰店是乐涂成立最早的校区，在读学员人数近800名，年营收超700万。

在客户维护上，乐涂也研究出了许多策略，比如说教师和新会员要进行一对一在线交流、每节课教师要对孩子进行能力评估、课后还为学员录制作品讲解视频、每6节课后还会举办线上家长会，方便客户了解学员每节课的学习内容以及学员阶段性进步成果展示，原则是从客户感知点出发，细化服务内容。乐涂也是通过这样的方式，传递乐涂的教育价值观，增加客户粘性。

除了从绘画本身来关注学员进步，乐涂还特别重视孩子在思维、能力、认知、习惯上的进步和改善，同时乐涂还将学员资料整合起来，建立了学员成长资料库。此外，乐涂还设立了自己的学员评价体系，围绕美学的思维、习惯、能力这3个板块，观察和记录孩子的成长。不仅在直营校区如此，加盟校区也同样照做，通过升级、反馈、研究，再升级，再反馈，再研究，乐涂实现了可持续发展。

挑战与未知共存的未来

对于2019年已经放缓脚步、准备在2020年“重新上路”的乐涂，疫情打乱了它的发展节奏。在线下课程无法开展的时候，与大多数培训机构类似，乐涂在OMO转型方面进行了尝试和布局，正式迈入了3.0阶段。

2月份，其教研团队开始尝试在线课程，将线上课程作为线下课程的补充产品进行研发。在研发前期，乐涂对比了目前行业里比较不错的在线化产品，发现了两个问题，一是在线课程的获客成本高，二是客户黏性和课程复报率都比较低。面对这样的行业现状，乐涂坚持用产品本身来解决运营中的一系列问题，决定将在线课程的模式设置为1V6，课程时间控制在90分钟（30分钟用于教师讲解，60分钟供学员实操练习），费用为3360元/期（共24节课）。

在线上业务开展初期，乐涂的创始成员是线上课程的研发人和教学者，目的是获取关于线上的第一手认知，也能帮助团队精准地制定策略，如乐涂在那个时候制定了一系列获客策略，发掘现有客户的老带新潜力，是线上获取学生最好的方式。除此之外，乐涂还开发了许多创新课程，如服装设计、iPad绘画等，一方面可以增加消课量，另一方面能够活跃学员思维，践行全美术的概念。6月份，乐涂基本上能够达到95%的续报率，还有在加拿大、美国、日本、意大利等众多海外学员。

但对于强线下基因的艺术教育培训机构来说，转型线上面临的挑战不容小觑。尤其是在服务加盟商方面，并不是所有加盟校区都愿意紧紧跟随总部一起转型。还有其他诸多问题，如是否愿意按照乐涂教研团队研发的教学方案进行标准化施行？如何帮助他们减轻开支？如何维护教师团队，降低离职率？这些都是乐涂团队要解决的现实问题。

而且9月份复工以来，朱洁发现，因为疫情的原因，家长们报课越来越理性和谨慎，虽然家长仍然很重视孩子的教育，但大部分家长在今年基本上处于观望状态，优质仍是家长买单的法宝。

此外，朱洁还坦言，乐涂将业务重心从直营转移到授权与科研方面，希望在扩大规模和市场占有率的同时，能够在自己的能力和职责范围内，进行轻资产运营。

此外，乐涂希望通过建设教师研究中心、研9商学院，服务行业内的艺术机构及授权商。其中教师研究中心主要负责美术行业师训，美术教育理念、美术教育观点的发布，以及加盟教师的指导、培训等；研9商学院则垂直服务于整个素质教育行业，主要围绕战略、市场营销、组织搭建、人力资源、运营管理、品牌打造、产品设计等7大模块，为教育机构提供解决方案，降低未来教育机构的行业摸索成本。但因为疫情，乐涂选择了暂停B端业务的开展，“既是对乐涂负责，也是对授权商负责”。

疫情虽然暂缓了整个行业的前进速度，但给了教育机构从业者重新审视自己创业过程的机会。在团队、目标和未来的发展方向上，创始人们都进行了思考和重建。“疫情之后，我们也进行了一些行业性质的思考，调整了整体节奏和顺序，虽然业务开展较为缓慢，但基本上还是按照那个目标去完成的。”

对于2020年，朱洁的年度关键词是“沉淀”“优化”“再出发”。她表示，面对疫情的反复，乐涂已经做好了再次转战线上的准备，并且在2021年，乐涂将持续发展B端和C端业务、优化教学体系，以更优质的产品和服务回馈新老学员。

2021年是乐涂的第11年，虽然一直垂直于少儿美术教育领域，但朱洁丝毫不感觉枯燥，反而越来越有兴趣，也越来越投入。11年的创业路程，乐涂有苦也有甜，而对于行业而言，乐涂像是一个缩影，能够反映出行业这11年的风风雨雨。未来发展的大趋势如何，我们拭目以待。