每个学科都有自己的专用词汇和相应的概念，通用词汇是专用学科的基本要素。在《PMBOK指南》的学习中，尤其需要对指南中的概念有准确的把握，以便在认证和实践中与项目组形成同频语言。

项目

项目实例有：建教学楼；开发一套软件；实施咨询或培训；举行专题会议；举办展览；侦破案件；做手术。

项目的基本特性

临时性

一个项目是否被定义不是由事件本身决定的，而是由完成工作的人决定的。

要理解的关键点之一：“临时”并不意味着项目的持续时间短。有些项目可能只持续几天，

比如接待外宾或迎宾宴可能会持续很长时间，比如系统集成和软件开发需要几个月或几年的时间，或者三峡工程、南水北调工程需要几十年的时间。

要理解的第二个关键点：项目是暂时的，这意味着启动项目的目的是为了实现目标而结束。

但项目不会因为达不到目标而终止，项目也会在以下情况下终止：目标达不到，需求消失，资源不足，法律法规不允许。

虽然项目是临时性的，但交付的成果可能在项目结束后仍然存在，并进入运营阶段。

独特性

独特性还体现在项目既然是临时的意味着项目只有一次机会，成功意味着项目结束，失

败了项目也同样要终止，没有哪个项目是没有时限地做下去，项目只有一次成功的机会，失败了再来一次，那就是另一个项目了，这样就意味着每一次项目完成的目标都会有所不同。

若在意事情的临时与独特性，就当成项目来完成；若在意事情的重复与同类性，就当成

“运营”工作来完成。

不确定性

基于项目临时性与独特性意味着在项目的执行中会出现诸多的变化，随着社会经济的发展项目的需求易变性也越来越高，项目中的风险也逐渐增多，而这些都是项目不确定性的表现。

不确定性在项目中体现于众多方面：相关方需求的不确定、市场条件的不确定、人员技

能的不确定、技术的不确定、政策的不确定等。这些不确定性在项目执行过程中经常以变更或风险的形式阻碍着项目的成功，所以，项目管理很大程度上是对项目中不确定性因素的管控。

项目的不确定性尤其是需求易变性，使得在管理项目时要遵循渐进明细的方式推进，所

谓渐进明细就是随着项目的进展与积累不断完善和调整相应的具体细节，直到项目达成目标。渐进明细的另一层意思也可理解为持续改进，因此，大多数项目是以PDCA为基础的滚动式规划来完成。

项目在众多方面都要按照渐进明细的方式来推进。主要体现在：项目的目标是随着项目

相关方对需求的不断明确而越来越明确最终符合SMART的基本原则即明确具体的、可量化的、可实现的，有一定相关性的，并有时限性的；项目的计划是随着目标的不断清晰而变得越来越具体，所以，项目管理计划只有在项目结束时才是最完整的。项目管理计划中尤其是范围计划，在项目之初设定的方向性目标边界内不断分解变得完整。图3-1是对项目主要特性的总结。

图3-1 项目的特性

项目的作用与目的

之所以会有项目离不开需求，没有需求的项目是不存在的，项目主要是为了满足项目发起组织与众多相关方的需求；或是为了符合法律法规或社会要求；或是为了执行、变更及技术战略；亦或是为了创造、改进或修复产品、过程或服务，归结下来这其中主要体现在项目对组织变革的驱动、项目对商业价值的创造上。

项目驱动变革

任何组织在正常运转的前提下都在不断推进组织的升级改造以达到组织效能的最大化，保证组织能够基业长青。在进行不断的提升中会通过一个又一个的项目来进行，比如流程改造项目、制度优化项目、绩效提升项目等，这些项目都在让组织不断从“现有的状态“进入到“将来的状态”。

项目创造商业价值

PMI将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。项目的商业价值指特定项目的陈恒过能够为相关方带来的效益。效益包含了有价值的效果与利益两部分，同时效益不仅是有形的，也可能是无形的或两者兼而有之。为了能够明确地描述相应的可实现效益就需要将具体的商业需求进行论证和量化记录并记录到相应的文件中。同时，项目经理也要通过这些文档来保证项目管理紧扣商业文件的意图。

1.项目商业论证

文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证是启动后续项目管理活动的依据。

从指南给出的定义中可以看出，商业论证实际上是对一个项目需求的真实性进行论证后

的文档，所以需求论证是在商业论证之前，论证如不可行就不存在实施项目的前提，若可行项目就可以启动。可以说这是一个提供决策的文件，这也意味着，商业论证给出了项目启动的基本目标和理由，同时，在项目结束时它也会成为判定项目是否成功的依据。

商业论证有项目发起人制定和维护，项目经理只负责提供建议，并在项目执行中保证项

目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准保持一致。

商业论证中记录了已商定的财务测量指标（也被称为效益测量法）：净现值 (NPV)、

投资回报率 (ROI)、内部报酬率 (IRR)、回收期 (PBP)、效益成本比率 (BCR)。这些指标在PMP认证中是需要了解他们的基本作用的，表3-1是对主要效益测量指标的对比。

表3-1 主要效益测量指标的对比

项目效益管理计划

对创造、保持和提高项目效益的过程进行书面定义的文件。这份文件是对项目实现效益的方式和时间，以及对项目的效益进行衡量机制的记录，这个衡量机制应在项目生命周期早期制定，并根据确定的目标效益制这份计划。项目项目效益管理计划包括了，目标效益、战略一致性、实现效益个时限、效益责任人、测量指标、假设、风险。这份计划由项目经理和发起人在项目整个生命周期中共同维护。图3-2展示了效益管理计划、商业论证与项目生命周期的关系。

图3-2 效益管理计划、商业论证与项目生命周期的关系

ü 商业论证和效益管理计划是在项目正式开始之前进行，这两份文件是制定项目章程的重要依据。

ü 效益管理计划的制定和维护是一项持续改进的迭代工作，所以，需要随着项目的进行不断完善。

ü 项目效益管理计划中的测量指标测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

ü 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息

项目的成功标准

项目怎样才算成功？如何评估项目的成功？哪些因素会影响项目的成功？这些都是项目管理中的重要挑战之一。项目一般并非由某一个相关方决定最终成功与否，各个相关方对成功的理解有所不同。在这种情况下，项目经理在项目之初要与项目的关键相关方达成共识并记录在案，以保证项目的成功有章可循。影响项目成功的主要因素包括，但不限于：

ü 时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标；

ü 项目可交付成果的技术目标；

ü 项目商业论证中所记录的财务测量指标（参考表3-1），与非财务指标；

ü 项目效益管理计划中所界定的测量指标；

ü 相关方满意度；

ü 满足商定的其他成功标准或准则；

项目成功的判定是多维度的并非简单地交付了成果就算项目成功了，有可能一个项目在规定的时间和范围内，按照预定的资金需求量完成了项目，但从商业角度可能并非是成功的。

项目成功的标准判定也是随着项目管理的成熟度而不断演变的，最初的阶段把事情做完就可认定项目成功，逐渐演变成达到项目的三重制约要素就算成功的主要标准，现代项目管理则是以项目相关方满意为判定的主要标准。