作者获得了先进的项目管理部门和PMP认证。现在，我想分享一下考前准备的相关试卷。这是第三个《项目人力管理》。
2019年1月至2020年7月，我有幸参与中央某机关综合业务应用系统开发项目，投资900万元，建设周期18个月。项目分为流程业务管理、智能辅助、大数据应用分析、知识服务四个子项目。我被任命为流程业务管理子项目的项目经理。现在我已经成功上线，系统运行稳定，客户满意，验收已经完成。流程业务管理子系统是核心，用户覆盖从中央到地方的四个层级，共有七条业务线，90个业务类别。该系统计划将客户的所有业务纳入系统，使其完全实现信息化和移动业务处理。为了满足用户的需求，系统设计采用目前最流行的前端分离开发方案，后端采用java语言，并提供满足PC和移动需求的接口。我们采用目前成熟的微服务架构模式，满足客户对系统稳定性和可靠性的质量要求。应客户要求，程序运行环境采用阿里巴巴云服务部署平台，可适配华为云平台，也可在国内涉密服务器上运行，无需使用任何可能被国外卡住的工具或技术。
信息系统项目是智力密集型项目。所以说到底，人才还是靠脑力产生的。良好的人力资源管理是项目成功的关键因素之一。作为这个项目的项目经理，我深知人才对项目的重要性，所以在项目策划阶段就已经开始准备人力资源管理的相关计划。
一.人力资源规划
人力资源规划主要是记录、分配和确定项目角色、职责和报告关系。根据公司以往大型项目的经验，我准备组建团队如下：项目经理1人，业务需求组6人，功能设计组5人，功能开发组15人(开发组3人)，测试组2人，版本控制组2人，业务组2人，各设一名组长，由功能设计人员分别担任组长。然后上报部门例会讨论，部门邀请公司相关业务专家、技术专家参加例会。经过会议讨论，决定：
1.职能开发团队人数要考虑工作进度风险，扩大到10人(公司会协调外包人员)；
2.测试团队和业务团队不是单独成立的，而是与其他项目团队共享的；
3.版本控制组要根据客户要求的上线批次和数量实时扩展；
4.本项目技术结构复杂，需组建基础设施技术团队，包括1名项目架构师、2名前期技术研究人员和1名数据库工程师。旋转门负责项目开发的数据库开发规范和sql优化。
由于任务繁重，项目人员众多，我特意要求成立一个以我为组长的管理团队，团队成员分别为业务需求组长和开发组长。与甲方沟通后，项目分阶段进行：需求调研阶段、功能设计阶段、详细研发阶段、简单功能测试、上线运行及试点单位反馈阶段，最终上线全国。根据每个阶段的内容，分配人员。完工后，我带领管理团队算出工作量、资源数量和工期进行估算。比如需求调研阶段，只要求业务需求团队人员、功能设计团队人员、架构师到场，其他人员暂时还是不需要进入项目团队。从2019年1月中下旬到3月底，当时我们20多人都集中在北京的一栋写字楼里，客户还召集了中国四级办事处共60名代表人员，w
本项目属于公司战略项目。我和部门经理沟通后，从其他项目组中挑选有经验的骨干人员组成项目骨干人员团队，成立项目管理团队。团队成员的来源有三种方式：一是以部门名义从其他项目团队中抽调人员；二是与人事部门招聘新人；三是联系合作公司，聘请一些外包人员。由于人员众多，专门研究了项目分阶段完成或关闭后的疏散计划，全部通过人力资源需求日历记录。在项目规划阶段，预计会占用很多部门和公司的资源，不仅仅是人力、财力，还有业务资源。为此，我专门组建了一个虚拟团队，包括部门经理、分管部门的副总裁、部门资深业务专家、其他项目组负责人等。对项目的所有进展进行协调和沟通，避免不必要的阻碍因素。
font-size:15px;">三． 建设项目团队在项目建设方面，我做了以下事情。第一，在城市周边找了一间风景非常好的娱乐休闲度假酒店进行封闭办公，酒店内部篮球场，羽毛球场，乒乓球场均有，以此培养同事之间的感情，快速渡过震荡阶段，形成团队战斗力。第二，每两个月会进行一次全团队聚餐，想吃什么由所有人投票决定，增加同事的娱乐感和参与感，减轻工作压力。第三，在项目的第一次演示版本出来和第一次上线之际，由于我们的成果好于预期，客户高度赞扬，我以此跟部门经理商量向公司申领了补贴，向全体团队成员发放，极大的提高了士气。第四，所有人要都住在酒店，串门方便，我会在下班后不定时召集项目各组组长或骨干人员喝喝酒、撸撸串，无论好消息，坏消息都及时分享，不搞密室政治，加深他们对我的信任。最终就是凝聚力战斗力都很棒。
四． 管理项目团队
在管理项目团队方面，我做了一下工作。第一，组长例会制。为了提高效率，我没有限制每周固定什么时间就必须召开开发例会，而是由各组组长根据自己的工作内容，在需要产生跨组协调沟通时，通知我召集组长例会，我会根据情况判断召开时间。组长例会由问题提出人进行内容阐述，大家迅速达成一致，一般问题不允许超过15分钟，除非需求不明确的问题需要线下与客户沟通，其他问题还未出现过长时间争论的情况。第二，月例会制。每月交叉之际召开，分析上月进度，安排下月工作。本项制度与各组长绩效挂钩，在月初制定计划时，会对每项工作的完成程度或考核内容全部量化，未完成的指标，如何考核都要写的清楚明白，经各相关人员完全认可没有异议时开始执行。第三，工作进度公示栏。我在集中办公的大厅墙上，贴上了本月哪些要完成的内容，或下一个版本要完成哪些内容，每周更新一次，让每一个员工感受到客户的期望和压力。第四，员工编码标准规范及培训。在项目开展之初就制定了代码标准规范，并在新的技术架构下，如何开展代码编写，我请架构师做了多次培训。培训内容还涉及有数据库培训，业务知识培训等。第五，组长管理技能培训。由于大部分组长在这之前都是属于高级工程师，管理能力不具备，因此我向公司人事部门建议，搞一次管理知识的培训。对此人事部门积极响应，组织了全体公司的管理人员全面学习了《可复制的领导力》一书，效果明显。
系统目前已经全国试点上线，经反馈整体效果不错，客户高层也非常满意。在本项目中，作为项目经理的我，也犯了一些错误，技术调研不严谨，致使开发初期进展缓慢。最大的收获就是，一个项目的成功，关键还是在人，只要人员队伍带得好，项目就成功一半了。如何带人也是管理的核心，管理的核心在于如何激发员工的内生动力，也就是主观能动性。只有让人主动地去承担事务，并想着把事务做到更好，自己驱动自己去做事情，不会做的去学，不懂得去问，这样管理的精髓就到位了。人是一种拥有独立主观意愿又意识独立，自我决定的生物。
