今天,我们来谈谈企业战略部分的最后一点,即如何制定计划。
只要你仔细阅读我之前的文章,你应该对战略咨询的基本定义和功能有一个大致的了解。那如何才能根据现状做出合理的规划和部署呢?
整体思路与swot相似,但有所不同。
第一,明确能力。
对于一个企业或公司,甚至是一个商店,在做任何计划之前,都有必要弄清楚它目前的能力。俗话说,想煮多少米就煮多少米。当能力饱和甚至不足时,我们需要解决的首要任务是提高人的效率,提高运营效率,增强团队的整体能力,而不是无脑地设定目标,制定计划。
测量容量时,有几点要提醒大家:
1.不要衡量员工是否加班。员工加班只能证明领导的工作安排不合理,或者岗位与人不匹配,其他什么都不能代表;
2.不要用工作计划,时不时问问团队。除了管理岗位,还要写工作计划和总结,基础岗位员工只需要完成工作内容;
3.开源和节流都很重要,但开源一定更重要。节流永远不会提高产能和节省劳动力,因为劳动力不是简单的关乎员工的工资成本,而是员工的功效;
很明显,在上述三天内计算和升级运输能力将会事半功倍。
第二,找出问题。(如何制定短期计划)
在制定目标之前,一定要弄清楚新兴阶段需要解决哪些核心问题,根据需求制定计划。
之前听过一个“重要紧急”的分类方法。大致来说,每个人都需要把自己的事情按照重要性和紧迫性来分类,先把事情说得重要紧急,再把事情说得紧急不重要,再把事情说得重要不紧急。我觉得短期是解决眼前的问题。至于重要的事情,留给中长期规划。
因此,短期计划的制定应该是内部检查,内部梳理,解决眼前的问题,忽略所有其他非紧急的事项。即使它很重要,也必须有所取舍。
第三,用人无疑。(如何制定中期计划)
把“对用人没有疑问,对人没有疑问”这句话放在这里有点唐突。我想表达的是,只要你招到这个员工,请相信他的能力和特长。既然你选择了他面试,请相信他,也相信你自己的眼光。只有把自己手中的事情分开,才有时间去思考重要但不紧急的事情。(这段话适用于所有老板和所有经理)
管理者只有把手中紧急的事情分配给那些相信能够完成的人,才能有精力去思考对企业更重要的事情,而思考和罗列这些事情的过程就是中期规划的缩影。
那么制定中期计划需要涉及哪些方面呢?
1.团队:设定目标,分解目标,定义个人和团队的奖励机制;
2.管理:多维目标考核不限于绩效;
3.成长:团队各个岗位的培训、成长、晋升渠道都在中期计划中考虑;
所以中期计划是内部建队,巩固核心团队,提升战斗力。
制定中期计划表现为提高音量。对于一个企业的中期目标来说,除了业务拓展,还必须是知名的(好坏)。一切的立足点都是让更多的人了解自己。至于知优劣不重要,这个阶段也是筛选核心客户的阶段。不是每个人都适合自己,他也做不了什么。
因此,制定中期计划的关键是把扩声作为一切的考核要素。
第四,把事业做成事业。(如何制定长期计划)
当你清楚地思考如何带领团队让你的职业生涯取得成功时,这个过程就是一个长期的计划。
有些朋友可能会感到困惑。其实很简单,就是每个岗位、每个团队都在做自己擅长的事情,不是特别讨厌。除了获得经济来源,还可以丰富生活。每个团队都有自己的评估和盈利能力、自己的优势和自己独特的产品。每个人不是为公司而战,而是为自己而战。
这通常取决于企业、行业和发展阶段。每个企业和行业都不一样。
如有需要,请橘枫分享你的烦恼!(无意识地宣传)
今天采访的人很多,就说一下吧。接下来,在讲解各种案例的时候,我会和大家一起练习前面提到的所有内容。