最近看了郑永强的《世界500强CFO财务管理笔记》，财富500强公司三井住友保险(中国)有限公司副总经理兼财务总监。我也想写一些和金融相关的东西。2014年从中国师范大学财务管理专业毕业后，我也在相关的500强财务部门待了几年。现在虽然做了业务相关的工作，没有经过财务部门的转型，但是财务管理的基础知识对于个人和公司的发展都是非常重要的一部分，所以今天我很熟悉
评一个企业的质量或关键点要注意三个方面：产品、效率和财力.
企业的价值=产品*效率*财力
这三个方面的评价指标可以从企业的三张财务报表中获得：资产负债表、利润表和现金流量表。这三句话和行军打仗的地图一样重要。只有掌握基本的财务知识，理解这三种说法，才能更好的运筹帷幄，跨越商业世界！
注意产品和服务的质量，可以从利润表第一行的营业收入和最后一行的净利润来判断。
效率就是做事的速度，比如生产周期、销售周期、收款周期都比别人短。相应地，企业的机器设备、存货(库存商品)、应收账款(客户欠款)等固定资产的管理效率直接相关，都是公司资产的一部分，因此可以从资产负债表的相关科目中获取数据，进行分析比较。
财力，也就是资金的使用能力，首先资金从哪里来可以从现金流量表中获得，而如何使用财务杠杆(也就是资产负债率)可以从资产负债表中获得。举一个十几年前温州炒房者的例子，如果现在市场上有一套100万的房子，手头有100万现金就可以买一套，几年后房子会涨到200万，然后抛出去之后就赚纯利润了。100万；然而，有这样一群人，他们用100万元买了10套房子，每套房子首付10万元，剩下的钱都是向银行借的。几年后，房子也涨到了200万，他们可以净赚1000万，比你一个人多10倍。这就是用资产负债比，也就是财务杠杆的力量。
要管理好产品、效率和财务资源，一个好的公司必须具备五种能力：与产品相关的“发展能力”和“控制能力”，与效率相关的“营运能力”，与财力相关的“偿付能力”和综合涵盖所有方面的“盈利能力”.接下来，对这五个方面涉及的相关财务指标进行进一步阐述。
一、产品——发展能力
销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入*100%
只有销售收入的持续增长，才能带来利润的持续增长，进而导致股利的持续增加，而股利的增加又会促进股价的增长。因为股价是每年折价分红的总和。在而销售收入增长率也要看利润的增长率，只有利润增长率比收入增长率增长地更快，才是高质量的增长。,的历史上，有许多企业都曾在销量上屈居第一，比如诺基亚。
驱动销售收入增长的五大驱动因素分别是：产品定价能力、销售推广能力、区域拓展能力、全球化能力和产品创新能力。而思考、分析和研判的优先顺序是从定价、销量、扩张、全球化到产品创新。
笔者举了一个重庆啤酒失败的例子：啤酒并不比白酒好，定价能力弱，涨价空间小；啤酒销量的增加只与人口增长有关，但重庆啤酒作为区域性公司，已经占据了重庆啤酒市场的90%，难以增长；啤酒行业毛利低，成本高，销售半径只有200公里。这也是为什么很多啤酒都是区域品牌，比如广州的珠江啤酒重庆啤酒，很难与国内一线啤酒公司和其他区域的海外啤酒竞争；因此，新产品的创新成为了重庆啤酒的必然选择，但它却选择赌上了完全陌生的医药行业——研发乙肝疫苗，最终导致了它的失败。
br />二、产品——控制能力
企业的控制能力表现在两个方面：一是与产品相关的成本控制能力，一是与企业执行力相关的预算控制能力（计划的执行力）。
以一瓶矿泉水1.5块钱的售价为例，从下图可知几乎一半的钱是付给了经销商和零售店，这也就解释了为什么同样一瓶水便利店比大超市卖得贵。除此之外更多的是营运和广告费用，这也是为什么大品牌的矿泉水经常会打电视广告的原因。其次是瓶子和包装的成本。康师傅矿泉水瓶几乎是市场上最薄的，而且康师傅是唯一没有做广告的公司，其通过方便面的销售渠道帮助了矿泉水的销售，从而比其他矿泉水大大节约了成本，低调地成为市场上排名第一的矿泉水公司。
企业的预算即用数字的形式对一定期限内的经营、财务、投资等环节作出总体计划，是对公司整体战略目标和年度经营目标的预测和量化。可以说全球的百年企业，尤其是制造生产领域的企业都精确地制定了预算计划并严格地执行了预算控制。日常经营层面的预算执行分为四个阶段：数据分析、差异探讨、提出对策和年末考核。在数据分析阶段，可以参照上月经营指标来找出出现的重大预算差异；在差异探讨阶段则结合生产状况和市场环境探讨差异出现的原因；在提出对策阶段，董事会根据财务部的分析报告来提出解决重大差异的方法，并付诸实施；年末考核阶段，根据各个部门预算完成情况实施相应的奖励和惩罚。在上述的整个预算执行过程中，董事会要全程参与，才能保证能够及时识别生产经营中的问题，进而对战略目标进行调整。
预算在公司财务里面是属于管理会计的范畴，是一门非常专业和精深的学问，这里不再做深入的阐述。
三、效率——营运能力
一家企业，就是关于人、财、物和信息的一个资源整合平台，除了人之外，其他要素信息基本可以从资产负债表获得。财、物，即公司的资产，怎么衡量资产的运营效率，有两个大的指标，即流动资产周转率和固定资产周转率，其中流动资产周转率细分为三个指标：应收账款周转率、存货周转率和货币资金周转率。
应收账款周转率=销售收入/【0.5*（期初应收账款余额+期末应收账款余额）】
应收账款周转天数=360/应收账款周转率
应收账款周转率就是一定期间内公司应收账款转为现金的平均次数，即每1元客户欠款的投资可以支持多少销售收入。很显然，周转次数越多越好，公司的管理效率越高。这就要求既要提高收入又要降低客户的欠款，即减少被客户赊账。应收账款周转天数就代表从销售开始到收回现金平均需要的天数，也就是平均一笔应收账款回收的时间，越低越好。
通过应收账款周转天数表格（如下）可以简单清晰地了解各个经销商和客户的管理情况，做好各个客户的账龄分析，提前计提坏账准备。通常情况下60天为应收账款的警戒线，超过60天未收款的客户都是高危、高风险的客户，需求加强管理。但是也要看具体的行业，如房地产企业通常的应收账款周转天数为30天，因为地产公司一旦和客户签订了房产合同就开始确认收入，银行审批客户的贷款申请时间也差不多在一个月内。
应收账款周转天数应该至少以本行业平均水平为最低管理标准，而且应该以行业中最好的上市公司的应收账款的标准作为管理目标。加强应收账款的管理有以下的一些措施：重视信用调查、控制赊销额度、合理的收款策略、应收账款的跟踪评价、加强销售人员的回款管理、定期对账，加强应收账款的催收力度、控制应收账款发生，降低企业资金风险、计提减值准备，控制企业风险成本、建立健全公司机构内部监控制度等。
存货周转率=销售成本/【0.5*（期初存货余额+期末存货余额）】
存货周转天数=360/存货周转率
存货周转率也是越高越好，不同的是不仅分母销售成本要低，分子存货要更低，这才是企业运营高效的表现。一般食品饮料等的周转天数应该小于产品的保质期，服装企业的周转率要高于4次（服装换季，一年四季）。ZARA的快时尚模式以快速上新、价格亲民和紧贴潮流而深获中国消费者青睐。相比于国内普通服装企业6个月，国际高端名牌3个月的上架周期，ZARA的服装从设计到上架出售仅为12天左右，最短时甚至只需一周，这个速度甚至让同行的H&M的21天都相形见绌。，这得益于强大灵敏的供应链管理能力。而美特斯邦威以模仿ZARA起步，但其存货周转天数过长（150-170天），即一年只能满足传统的两季的当季市场需求，另外两季需要通过企业建立需求模型进行预测，一旦出现无法预测情况，如凉夏、暖冬，则容易出现存货积压，最终也落得盛极一时，黯然离场的地步。
产品卖得出去才是硬道理，企业不仅要注重成本的控制，更要注重存货的控制。
现金周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数
现金周期是指在生产销售活动中，从对采购物资进行支付到销售回款的时间间隔。缩短现金周期应该尽可能地缩短存货和应收账款的周转天数，同时尽可能地延长应付账款的周转天数。
不同行业的现金周期差异很大，如房地产企业的现金周期一般超过两年，航空运输业的、零售业的现金周期为负数。一般行业的现金周期是3个月左右。房地产企业从破土动工到完工预定可出售状态一般需要两年时间，这跟其存货周转天数一致，而应收账款周转天数是一个月左右。万科是整个地产行业建设周期最短的企业，其通过预制的模式，在建造房子的同时，很多房屋构件在其他工场同时施工，然后运输到施工工地，拼装组合在一起，因此平均建设周期在18个月左右，低于行业24个月的建设周期。零售业的应收账款周转天数是2天，因为信用卡的到账周期是2个工作日，但是很多商场通过推出现金购物卡来缩短该周期。整个零售业的存货周转天数差不多一个月左右，所以如果你在商场的产品1个月都没卖出去的话，说明产品有问题，不受欢迎，要考虑下架了。一般商场差不多2个月与供应商进行一次账务的结算，所以影响零售业的现金周期最重要的是应付账款的付款周期。
固定资产周转率=销售收入/【0.5*（期初固定资产净值+期末固定资产净值）】
固定资产是指企业用于生产、制造和运营的厂房和机械设备等设施。在现代企业里，很多通过轻资产的运营模式来减少固定资产的占用资金，因为制造不再是产生高附加值的地方，相反回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克开创的“哑铃式”商业结构就是放弃了生产和制造环节，只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能。耐克的模式实质上是一个品牌运营商的模式：只有数千人，没有自己的工厂，但是拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。今天这种被广泛认知的“耐克模式”在高科技也得到广泛应用，如苹果和戴尔。
除了减少固定资产的投入，还可以通过延长固定资产的使用周期，降低固定资产的净值来提高其营运效率。判断一个好的生产型制造企业的两个事项：一个是有没有加班，一个是生产环境是不是整洁有序。加班说明生产同一件商品，不仅分摊到的固定资产使用成本更低，而且固定资产的使用效率也更高；同时环境整洁有序说明不仅固定资产周转的好生产现场管理更高效有序。麦丹劳和肯德基的早餐、下午茶以及24小时餐厅就是运用了相同的原理。
四、财力——盈利能力
盈利能力可以通过毛利率、净利率和净资产收益率来衡量。
毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入
净利润率=（销售收入-销售成本-费用-所得税）/销售收入
白酒行业是典型的高毛利行业，茅台酒的毛利率高达85%，净利率也接近50%，因其超强的盈利能力，茅台公司一度成为中国股市股价最高的公司。但是图书行业作为一个高利润的行业，上市公司远低于白酒行业，主要是定价低导致了其销售规模和盈利规模远小于白酒，投资者不仅喜欢毛利高而且要定价高。
毛利率高之外还要控制企业的费用率，因为税收是固定的，只有降低费用率才能更好地提高净利率。
净资产收益率（ROE）=税后净利润/【0.5*（期末净资产+期初净资产）】
=净利润率*总资产周转率*权益乘数
净资产收益率反映了过去一年的综合管理水平，对管理者总结过去、制定经营决策意义重大。很多企业股东对企业管理者的评价就是用这一指标。其在我国金融管理体系中，也是重要的监管指标，是上市公司IPO的硬性考核指标。
杜邦分析法是用来分析净资产收益率比较通用和经典的一种评价方法。其以净资产收益率为起点，通过对总资产周转率、销售利润率和权益乘数这三项重要的财务指标进行拆解和分析，分析和解读影响企业的产品、营运效率和财力等关键因素和财务指标，寻求提升企业价值的途径和解决方案。
五、财力——偿付能力
长期偿付能力：资产负债率（财务杠杆）=负债/总资产
短期偿付能力：流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=速动资产/流动负债
=（流动资产-待摊费用-存货-预付账款）/流动负债
偿付能力是众多财务指标中拥有一票否决权的举足轻重的指标，控制的好企 业可以通过财务杠杆完成扩张壮大，控制的不好也会给企业带来致命的影响。对公司债权人来说资产负债率低点好；对投资者（股东）来说高点好，对经营者来说还是稍高点为妙，这样可以说明企业对未来的信心，只要企业的总资产利润率大于银行利率水平。而且在这个透支未来信用的时代，无论公司还是个人如果不利用财务杠杆还真的难以获得较大的收益！
