工程总承包
最近一年，“总承包”这五个字非常火，火到国家和地方连续出台了几个文件推动总承包业务发展，火到设计院和施工单位都在讨论是否开展总承包业务，火到高层领导和中层干部(甚至基层员工)都在讨论如何管理总承包项目！
事实上，工程总承包在中国已经开展了30多年(从20世纪80年代开始)。30年来，像一部电视剧一样，涌现出一批管理成熟、经验丰富、团队稳定的明星企业，大家争相学习和崇拜；有红花必有绿叶，而更多的企业却历经波折，交了学费，成了配角，跑龙套，甚至失败。从现阶段来看，在大(不小)的形势下，施工现场看到，无论企业规模、能力、经验如何，都跃跃欲试，类似于2015年全国股票交易。在这种情况下，我们需要“冷眼”思考——工程总承包到底承包了什么。
当然，在我们的工程总承包特指目前大家普遍认为的EPC工程总承包这里(其实工程总承包的形式应该有很多种，包括EPC、交钥匙、DB、EP、PC等。).目前从各省市介绍的方法来看，主流的工程总承包是两种合同方式：总价合同、成本加酬金合同。.从试点来看，大部分企业都愿意采用成本加报酬的承包模式。其主要目的是锁定风险。但是，这种方法应该是过渡阶段采用的折中路径。根据FEDIC银本，EPC应为一次总付合同或固定价格合同，即一次性总付或固定总价。同时，从各方的反应来看，这也是一种趋势。
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为此，在固定总价合同之下，我们承包什么？
从内容来看，主要是包设计、包采购、包施工；从工程目标来看，主要是包总价、包工期、包质量、包安全！是七个“包裹”。有些人看到了机会，但在机会之下是风险！
目前在首先是前面三个“包”，目前有四种类型的企业在从事工程总承包业务：设计院、施工单位、设备厂商、专利商,国内主流的设计院和施工单位都在做工程总承包。对于设计院和施工单位来说，在这三个“包”中的明显有缺失的环节——缺乏PC环节的操作经验和控制能力，对于施工单位来说，缺乏E环节。如果有缺失的环节，就意味着风险！
就设计院而言，再看后面四个“包”，先说造价。处于产业链上游，在控制工程成本方面应该有天然优势。但实际情况是由于缺乏精细化项目管理的基础工作，很多设计院还停留在制定成本管理定额的阶段，再加上内部缺乏有效的设计优化激励机制。
对外对分包单位缺乏有效的反索赔手段，往往在实际操作中造成了先天性、结构性的亏损，套用比较流行的说法已经实质上形成了“降维打击”——施工单位在成本管理上对总包单位的手段之丰富、套路之成熟不是我们设计院的知识分子能够掌握的。再说后面的三个“包”——工期、质量、安全，对很多设计院来说更是说起来都是泪了，我们缺乏现场管理的经验，工期、质量、安全往往只能靠分包单位，尤其安全，大部分设计院往往只是培训过、泛泛的了解过、纸上谈兵过，我们很多现场管理人员甚至连专项安全施工方案都没看过，你让他怎么管理？
所以，工程总承包对于有能力的企业包的是利润、是机遇，对于能力欠缺的企业包的是亏损、是“地雷”！也就是说，工程总承包承包的是风险，获得的是与风险对等的收益。
满篇文章都在说风险，那么对于设计院们来说，我不玩了、不做了行不行？不做不就没有风险了嘛！
不做当然行！但是从目前的形势来看，一方面，工程总承包是趋势、而不是风口，很多设计院做工程总承包其实不是自己主动转型、而是被动转型——项目就是以总承包的形式发包的，你要安安静静的做设计还不一定做得了；另外一方面，从政策来看，已经鼓励总包单位自己做施工图了，世道变了！
所以，不管我们愿不愿意，我们都会以不同的形式参与到工程总承包业务当中了！了解更多请关注微信公众号：建设工程之家
既然历史的滚滚洪流不可阻挡，我们能做的只能是顺势而为！为此，我们需要处理好以下几个关系：
首先是短期效益与长期效益的关系。我们对工程总承包业务是如何定位的？是不得已而为之的浅尝辄止、还是认真思考认清趋势后的共识？两种不同的状态反映的是两种不同的心态，与之对应的是两种不同的举措，带来的是两种截然不同的效果。我们看到太多的设计院一直在讨论要不要转型做工程总承包，与之对应的状态是业务时有时无、人员进进出出、体系可有可无、能力忽上忽下。
其次是设计与总承包的关系。设计院转型做工程总承包，尤其是转型初期，往往是采取的设计与工程总承包业务并行的生产组织方式，而带来的问题是设计人员理念的转变困难，与之对应的是设计与工程总承包项目协调的困难，甚至会出现有些设计院的设计人员不愿意做企业内部工程总承包项目的情况。
最后是管理与效率的关系。设计行业长期存在重技术轻管理、重生产轻管理的现象，过往十几年的设计行业站在了好的风口，大家的规模与利润都有所提升，在管理与项目效率冲突时，我们往往是牺牲的管理。而工程总承包相对设计来说风险太大，只有而且仅有强化管理、尤其是程序化的管理才能有效管控风险，保证结果的一致性。为此，设计院要把工程总承包项目管理好必须重视管理、尤其要重视管理基础的夯实！
来源：建筑前沿
