Entrepreneurship——SteveJobs将20世纪70/80年代的麦金塔团队描述为“内部创业”——本质上是一群人回到车库，但在一家大公司。
一，内部创业的概念
(一)企业作为创新主体，推动“创新”并发挥“孵化器”作用。当前，许多大型企业为了推动企业战略转型，寻求新的增长点，越来越倾向于鼓励员工内部创业，以保持创新活力，留住人才。如今，不仅是互联网公司，万科、美的、电信运营商等传统大公司也开始了“裂变创业”，鼓励员工内部创业，在发展成熟业务的基础上激发企业活力。
1.内部创业没有统一的定义，模式一直在创新。然而，与其他创业模式不同的一个特点是，它离不开母企业的支持。内部创业模式下，有创业意向的企业管理者甚至普通员工，在母公司各种形式的支持下，发起并承接一些内部业务内容或工作项目，甚至开展创业创业，与企业分享成果。
2.内部创业增强了主人的责任感，促进了人才的良性流动(不送竞争对手，省去了不竞争的补偿)，反馈创业项目；内部创业从CEO的角度检验个人如何运营和管理创业团队，从多个角度思考和解决问题。
3.内部创业模式最早诞生并流行于美国。上世纪八九十年代，美国企业为了夺回失去的竞争优势，开始进行大规模的业务流程再造和结构重组，并广泛应用信息技术提高企业的运营效率；同时，新的市场力量的出现带来了美国产业结构的剧烈变化，以建立学习型组织、扁平化组织结构为核心理念的组织变革也为内部创业模式的诞生培育了土壤。在此背景下，3M、杜邦、柯达、GE、施乐等知名大公司纷纷引入内部创业模式，既完成了组织再造，增强了竞争力，又培养了一批能“独立”的企业管理人才。
4.美国杂志《财富》曾经做过统计，在世界500强企业的100强企业中，有65%在产品创新上采用了内部创业机制。事实上，内部创业模式已经成为大公司培养创业精神、不断创新求生存的‘利器’。
(2)相关概念是裂变创业，是企业内部创业，留住创业精英人才，让员工成为公司股东，实现双赢的一种方式；同时，给年轻人一个平台，在公司内部进行轰轰烈烈的创业实验；建立长效创新机制，让公司永垂不朽。内部创业有助于激发企业内部活力，挖掘新的增长点，员工可以根据现成的资源轻松开启创业梦想，实现双赢。
1.不要等员工辞职创业，你也留不住有创业想法的人给你打工！
2.与其让员工离职创业，不如鼓励员工内部创业，员工就是老板，公司支持你！
3.裂变创业项目的总经理必须是股东。你敢冒生命危险，公司就敢投！
4.创业大赛讲项目，同事投人民币！只有人民币才能选拔德才兼备的人才！
5.总经理任期5年，最多连任2届，防止权利勾结，堪比美国总统大选。
6.裂变创业项目是母公司的上下游，母公司是新项目的第一批客户，所以不怕饿死！
7.这
4. 企业运营成本持续增高，业绩增长缓慢或停止增长，利润下降；
5. 企业希望快速进行市场、渠道扩张，需要更多有能力的人才跳出来；
(四) 鼓励内部创业的初衷虽然美好，但企业制度设计和内部创业之间的相互磨合和适应可能会影响到实践结果。内部创业作为一种新的创新机制，对企业的组织架构、人员管理、激励制度、企业文化等都会产生不同程度的影响，及时调整和完善不适应新形势发展的方面，将会更有利于发挥内部创业对企业降本增效、实现可持续发展的推动作用。
(五) 内部创业模式的确看上去很美，但实践的结果未必尽如人意。成功者可以博得更多的眼球和推崇；但大部分的失败者则淡出大众的视野，不了了之。
(六) 管控策略
1. 激励对象：设定内部创业者资格获取条件，甄辨有野心有能力的人才；
2. 权利义务：与创业者沟通设定内部创业需要承担的责任、义务，以及权利；
3. 财务管理：与创业者沟通设定财务监管制度；
4. 利润分配：与创业者沟通利润分配方式及分配比例；
5. 绩效考核：与创业者沟通设计考核方案，确保能创造更多价值；
6. 不同的公司面临的成长环境并不相同，绝不可生搬硬套地借用他人成功经验，而必须视其内部创立的新事业在母体企业战略布局中的角色而定：对于在战略布局中扮演重要协同角色的内部创业项目，母体企业应采取集权模式，通过所有权控制或明确的协议签订等方式，确保其不会偏离初始角色定位；而对于经营不善或效率低下的非核心项目，母体企业应借用内部创业平台刺激增长点，尽量分权、放权，根据激励的程度所需，授予内部创业者新事业的所有权，以此激发其最大潜能。内部创业是一个动态的过程，在不同阶段也应该采取最适宜的方式实施有效管理和规划。在内部创业项目的孵化期，母体企业应该偏向于集权管理，利用自身人才、资金和成熟的管理体系等强大平台提供支持，帮助项目成功存活；而在随之而来的成长期，母体企业可以逐步分权放权，以此作为激励机制刺激增长和创新，但仍保留一定可控性；在内部创业项目进入成熟期并完成其战略角色的使命之后，母体企业甚至可以进一步鼓励内部创业者以管理者收购（MBO）等方式将其剥离出母体企业，成为独立实体。
二、 国内相关案例
(一) 网络通信类企业“裂变式”内部创业
1. 马云控制的阿里巴巴在重构组织架构之后，利用分拆的事业部作为内部创业平台，寻求业务创新（详见2013年9月本专栏）；
2. 互联网企业搜狐则推出了“悬崖计划”，期望借此在业务上有所突围；
3. 身为国企的中国电信也成立了国内运营商第一家风险创投公司—天翼科技创业投资有限公司，以此为平台推动内部创业，“力争用5-6年时间，培育出几个百亿级市值的、在行业内有重大影响的创新公司。截止2015年底，中国电信的内部创业创新孵化，一共有7批次、158个项目入孵，17家创业公司获得天翼创投投资，其中昌视、教百、奕行、泽维等顺利实现了下一轮融资，天翼创投平均股权增值15倍。自2015年下半年起，中国电信已开始将电信产业背景向社会创业者全面开放，在全国各创业一线城市，打造生态主导型创业孵化基地。
4. 中国联通正式启动面向员工创新孵化的“沃创客”计划。据了解，创新孵化项目采取合作孵化和自建孵化两种运营模式。重点围绕产业互联网、大数据、云计算、物联网等创新领域，以此推动解决公司发展效益、效率及建设维护、客户服务、内部管理等关键问题。在资源支撑上，联通提供一定的扶持资金、办公环境、创新导师、内部资源以及专业培训、法律咨询等服务保障。在人员政策上，保留劳动关系、岗级、薪酬不变；孵化成功进行公司化独立运作的团队成员，在股权分配上，对适合独立运作的项目，由创投公司组织公司化运作，原则上由创业团队控股。
5. 中国移动的“双创”行动计划要点包括以下4个方面：
(1) 立体式线上线下平台，提升资源支撑能力，确保“双创”基础保障。依托“研发云”平台，逐步建成立体协同平台，设置一批线下众创空间，提供差异化、多元化、市场化的服务与指导。
(2) 灵活高效转化机制，确保“双创”成果价值体现。优化成果入孵、孵化和转化全流程，提供多元创新入口，共享短时高效的孵化过程服务，为孵化成果提供多种创新出口，确保孵化项目成果高效转化。
(3) 构建全员参与模式，营造全员创新创业文化。通过“众创”、“众包”、“众筹”、“众评”等方式促进全员参与，响应国家号召，挖掘创新人才，培养创新意识，推进创新管理，强化自主研发和对核心技术的掌控能力。
(4) 政策优厚，奖励丰富。一是创业员工不但保留岗位，孵化不成还有退路，而且在入孵期间还拿50%～70%工资；二是公司对命题式项目有额外奖励，项目奖金最高可达200万；三是为来杭入孵成员提供优惠的住宿和生活条件。
(5) 根据中移和创空间公众号透露，其双创平台已经有“心情管家”、“快乐减压”、“听吗”三个项目第一期入驻。
(二) 中信证券创业投资基金
1. 创业潮兴起在一定程度上引起公司优秀员工人员流动，为留住优秀人才，公司鼓励员工内部创业，将员工的创业经营才能导入有利于企业自身发展的轨道，并给予资金及其他相关资源支持。
2. 中信证券为了鼓励内部员工创业，设立员工创业基金，首期规模为5000万元，面向所有在中信证券（含各分子公司、单体营业部）工作满5年的员工，公司完成对员工创业企业投资后，员工需办理辞职手续，但保留其名下忠诚奖，与在职员工同步实施。
3. 如未来创业失败，创业团队成员需重新申请应聘公司岗位。
4. 创业投资基金在行业上的选择：符合公司未来发展战略；弥补公司企业价值链中的薄弱环节；成长性较好的行业或产品，具有一定的进入门槛。
5. 原则上员工不能申请与公司存在直接竞争关系的行业进行创业。
6. 原则上创业基金单笔投资限额应不超过500万元或不超过创业项目预计总投资额的20%，公司资金与员工筹集的资金按照股权比例同步到位。员工创业项目成功申请到创业基金后，可在全系统进行股权众筹。
(三) 万科式内部创业“小草计划”
1. 万科内部创业计划与2014-2015 年万科多位高管的离职有关，尤其是万科副总裁肖莉与毛大庆的离职对万科形成了触动。在毛大庆离职之时，万科总裁郁亮也曾表示，肖莉和毛大庆离职后，都将接受成为万科外部合伙人的邀请，继续和万科保持业务和情感上的联系。
2. 实施小草计划一方面是推动建立万科城市配套服务商生态系统的需要，另一方面也符合万科做“轻资产”公司的要求。“从公司业务的角度看，万科的主业还是住宅地产，未来的业务结构不可能过于复杂，否则会增加管理成本。”万科方面表示，通过内部员工的自主创业去完善万科的整个业务生态系统，比万科自己本身去做会更适合。
3. 《万科集团内部创业管理办法》提出：“鼓励员工在万科生态圈内创业，协助万科构建、丰富生态系统，为客户创造价值。”
4. 万科支持内部员工创业限于在万科供职超过两年的员工，创业项目的范围必须符合万科的“城市配套服务商”导向以及对万科的生态系统建设有帮助，不损害万科的利益，对于符合上述条件的项目，万科将对创业团队给予一定的资源支持和倾斜，包括合作方介绍、内部专家及交流讨论平台的共享等等。
5. 万科内部员工必须先从万科辞职，对于经过万科试错委员会批准创业的离职员工，万科将保留离职前的职位和经济利润集体奖金等既得权益，两年内，创业员工可随时选择回归万科。
6. 针对不同的创业项目标准，万科将通过股权、债权、可转债等形式对创业项目出资，原则上单个项目的出资额不超过3000万元，累计出资额不超过3亿元，前提是在创业项目中，创业员工的出资额不能低于万科的出资额，对于轻资产、服务类、技术类业务，万科将优先支持。
7. 在风险管控方面，万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。
8. “可以看出，这实际就是一种以创业者为主导的变相‘合伙’，利益共享、风险共担的思路贯穿始终，万科是创业项目的股东，而创业者在创业中也有足够的才能施展空间。”克尔瑞分析师认为，通过激励这种内部创业，万科可以以最少的资源，完成潜在业务的前期覆盖以及快速拓展，未来如果创业项目做大，万科也有增股收购的可能和空间。
(四) 王品集团“狮王计划”
1. 王品集团是台湾地区第一大连锁餐饮集团，2002年，王品集团正式开始实施针对企业高层管理人才的内部创业计划—“狮王计划”，为职业经理人提供了业务发展的灵活性：如果高层管理人才不愿在集团内被指派为某门店的副总经理，就必须自己创立一个新品牌，并成为这个新品牌的总经理。
2. “准狮王”必须在经过详尽的前期市场调查与科学分析之后，拿出与以前的品牌不同的方案；提出的方案必须经过以戴胜益为首的集体决策组织—“中常委”认可之后才能进入实施阶段。值得一提的是，由于新品牌形象区别明显，以至于大部分消费者甚至不知道台塑牛排、西堤牛排、石二锅等都隶属于同一家餐饮集团—王品。“狮王计划”自推行以来，除招牌的王品台塑牛排外，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、品田牧场、石二锅以及高端定位的花隐、LAMU慕等12个品牌。
3. “狮王计划”在品牌的区分度和差异化上下足了工夫，避免了自家品牌互相竞争。
4. 全员持股计划的实施使得王品从普通员工到公司高管都成为公司的主人，“公司好就是自己好”，这样就保证了“狮王计划”的每一个新品牌的收益由公司所有员工共享，激励员工自愿提高企业的经营绩效，把企业利润做大。
5. 借助“狮王计划”的成功实施以及配套的制度设计，王品仅用了7年时间就在营业额上突破了50亿元新台币大关，2012年更是达到123.1亿元新台币的高度。
6. “狮王计划”还为王品培养了独当一面的企业管理人才，在内部已经形成了充足的高管人力资源与有层次的人才梯队，为王品的基业长青打下了坚实基础；王品集团当之无愧地成为台湾地区餐饮集团的龙头；而董事长戴胜益也因为其管理哲学和成功经验备受商界推崇。
(五) 华为失败的内部创业尝试
1. 2000年，华为集团为了解决机构庞大和老员工问题，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。
2. 2000年8月15日，华为正式出台《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。根据规定，凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为“大华为”的内部创业者。各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系，且创业者所持华为股份由公司回购；公司为创业员工提供了优惠的扶持政策，除了赠予相当于员工所持股票价值70%的华为设备或所持股份价值50%的现金之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
3. 2000年底，被业内认为与任正非“情同父子”、“华为帝国”最理想接班人的李一男，拿着从华为股权结算和分红的1000多万元以及换取的一批数据通信产品，赴北京创办港湾网络，成为华为企业网产品的高级分销商。李一男离开之际，发表了“内部创业宣言”；任正非则在深圳五洲宾馆举办隆重的欢送会，期望港湾成为华为内部创业的典范。当然，李一男并非唯一响应内部创业的华为高管，同时期，副总裁黄耀旭创办了钧天科技，副总裁刘平创办了格林耐特等。
4. 期望总是美丽的，但内部创业的尝试并没有朝着任正非期望的方向发展。特别是被寄予厚望的港湾网络，在经历了梦幻般的开局之后，最终成为了华为内部创业的噩梦。港湾网络专注于宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案；在自主研发产品的同时，港湾还通过自己的网络渠道销售华为的产品，对母体企业形成了有力的支持；在创办的前三年，港湾紧密地团结在华为身边，发挥着自己协作的作用，获得了快速发展。2001-2003年，港湾的销售收入分别达到2亿元、4.5亿元和10亿元，销售增长率始终保持在100%的高位以上，受到风险投资者热捧，并相继从华平创投、龙科创投等数家机构获得1.16亿美元融资。
5. 正当港湾网络蓬勃发展之时，在2000到2004年前后，母体企业华为却遭遇了发展瓶颈：投资3G迟迟不见回报，误判小灵通项目让竞争对手中兴通讯步步紧逼；因为知识产权还与思科爆发了“世纪诉讼”。与此同时，港湾网络也开始对与华为的关系产生迷惘。当初用自己在华为的股份换取资金和设备支持的李一男已是自由身，与华为再无利益瓜葛。他和港湾网络为了自己的生存，违背任正非对其角色的初衷，开始与华为在业务上进行正面竞争，抢夺华为的市场；而已经获得港湾网络控股权的私募、风投等外部资本力量则为了自身利益煽动李一男“造反”。面对自己种下的恶果，任正非叫苦不迭，毅然决定倾其全力打击港湾网络—成立“打港办”就是一个重要标志：凡是港湾拿下的订单，华为无论花费多大的代价都要抢来。就这样，华为居然与自己一手扶持的港湾网络自相残杀：2004年，港湾网络在“打港办”的打压下，销售增长率迅速下滑到20%，2005年更是仅为7%，仅靠在海外售货惨淡经营，风光不再。而在成功压制港湾网络后，华为才逐渐走出寒冬，业绩逐渐攀升，恢复元气（图5）。此外，华为还对港湾网络展开了知识产权诉讼，甚至背负阻挠港湾上市而发给纳斯达克诉讼信的嫌疑。
6. 2006年6月，华为以17亿元的沉重代价，收购了一个本不应存在的竞争对手—港湾网络，为自己的内部创业失败付出了巨大代价。“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了。”收购港湾时，任正非对双方的竞争直言不讳。
7. 华为的内部创业计划虽轰轰烈烈却得不偿失，不仅在业务上与内部创业者自相残杀，还造成了公司骨干人才的流失，败走麦城。
8. 华为失败内部创业启示：
(1) 不管内部创业搭建的平台有多少公司，和老板的关系有多好，不管创业公司的业务和主公司的主营是相关还是非相关，必须永远要记住有一条，没有控制权，创业公司就一定会违背主公司的战略，即没有控制权，你所有的想象都会落空。
(2) 企业做到一定程度，一定要解决内部创业问题，即搭建内部创业平台，留住比你还优秀的人，同时增强企业真正的竞争力。
(3) 要想公司业务做得好，团子班搭建很重要，一定要找两个互补的人搭配。
(4) 人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。
(六) 完美世界是内部辅导创业
1. 完美世界项目孵化机制,完美世界建立了一套孵化机制，鼓励内部创业。创业项目打怪升级，四级进阶。完美世界在不同阶段给予孵化项目不同的资源支持和激励制度。
(1) 设置明确的进阶指标，内部创业划分为员工阶段、工作室阶段、公司阶段与资本运作4个阶段，每个阶段设置了清晰明确的进阶指标，每个阶段达到条件即可进阶。
(2) 提供匹配的资源支持，在创业项目的不同阶段，完美世界提供不同的资源支持：
(3) 配备匹配的激励制度，在不同的创业阶段，完美世界配备体系化的激励制度。
2. 项目孵化成果，完美世界成功孵化的项目包括乐道、祖龙、闲游、逍遥、热点等子公司。
3. 完美世界COO张云帆在私董会的分享摘录
(1) 完美世界刚好有游戏和影视的公司，核心的人就是制作人，我们就有“制作人直通车”，专门用来辅导。让那些有创业能力的人，但还不具备足够职业能力的人逐步长大。他本来有创业人的特质，比如坚持、专注，但对整个业务的逻辑体系不熟，我们就一直培养你去了解所有模块，从不同岗位慢慢熟悉整个业务，然后觉得自己有了把握，才开始创业。若没这样的经历，很难达到创业的状态。
(2) 在完美世界，从进来到最高级大概6-7年，有一个漫长的培训计划。到了最后几个阶段，基本上会很明确自己适合干什么。大多数人会觉得我就适合在大公司里干，他们的规划就是如何一步一步做到管理层。有少数一部分人会发现，我蛮适合自己去创业。他就会进入内部创业的流程。这个流程定的很清楚，什么人可以参与，要有自己的小队伍，有明确方向，有清晰的市场计划。有了这些东西，就把商业计划发给管委会。如果你觉得这件事太重要，必须找能决策的人，也可以发给我。然后是管委会评估，过堂，哥们上去讲，我们不停挑战他，最终做个决定。若是通过了，也不会马上让他直接去做一个公司。
(3) 我们对内部创业人的待遇不低，只要通过管委会筛选的工作室的负责人，都给至少一百万年薪，保证在北京有相对舒服的生活，不用每天想那么些屁事。我们在实际操作里发现这个东西真的很重要。创业需要付出全部的精力，他每天要想我要去哪里买菜，去哪里租房，他就拿不出更多精力，我们保证他的基本生活。
(4) 我们的内部创业基本上就是这样的四个阶段。第一阶段，普通员工进行培训。第二阶段，你提交方案，给你分红，但你没股权。第三阶段，你有股权但不控股。第四阶段，你自己做老板，独立上市，我们要么退出，要么做一个小股东。每一个阶段公司都要做好服务，保持心态。它的好处是，没逼优秀的人离开公司，接受别人的投资，成为你的竞争对手；从投资的角度，内部创业的成功率高于从外部选择团队，基本上能保持30%的成功率。我们会比较坚定的执行下去。
a) 内部创业第一阶段，内部的分红体制是利润的30%分给团队。这个阶段他们并不持股，只有分红权，但他们有相对多的自由，比如招聘，招的人的薪酬可以自己定，只要不超过总体的价值区间都可以。
b) 内部创业第二阶段，真正意义上的创业者是不能忍受这种方式的，股权是自己确认是否在创业状态的一个核心要素。一旦没股权，就是打工心态。只要是非常强烈的创业者的心态，一定要股权。在这个阶段，只要产品盈利，达到我们的标准，这个标准内部有公开的数据和算法，就把这个工作室成立为公司，把股份白送给创业团队。这个就进入了常见的VC投资或者战略投资模式，原来的公司仅仅是股东。但我们要有控股权，很重要的一条原因，只要保持控股就可以合并收入和利润。我能把你的能量极大化，而由于我控股、合并报表，财务上也很好。这个阶段，我们更多的提供平台支持。一个小公司有很多技术没法自己做。做互联网的都知道，大型的数据库管理，一般只有大公司才有专门的数据运维的团队。完美世界的云计算的系统，子公司交费就可以用。内部创业接这套系统非常容易。还有QA、运维、客服，所有平台性的业务都开放。还有IP，比如我们拍的电视剧、电影，比如《侏罗纪世界》我们买了全球版权。独立的小的创业公司无法承担的费用，我们提供，他就愿意加入这个创业体系。我们对外公开，外部公司可以来合作。这种体系下，团队的动力会比上个阶段更强。他们明确知道这是我的公司，我是股东，只是还不是大股东。但在这个阶段，我们已经给出下一个阶段的邀请，你如何成为控股股东，成为一家独立公司，独立上市。在这个阶段的公司已经有7个。
c) 内部创业第三阶段，当你具备了较强的盈利能力，掌握了公司管理的技巧，中间我们还会派出财务、法务和人力资源教大家如何管理。这时我们会跟他签一个合同，你以多少倍的价格，可以让母公司退出，仅仅让母公司作为一个小股东存在。现在已经两家公司是这个阶段了，他们的年盈利大概两亿人民币左右，可以上创业板了。
d) 内部创业第四阶段，创业者对于控制权的需求即使最大化，也就是控股。走到这个阶段，我们从以前的内部辅导就最终变成投资行为，这个投资行为比VC的投资成功率高。我们有自己的基因，用辅导创业的方式，退出项目的成功率迄今为止是百分之百。所有辅导项目到最后都可以退出。计划在今年退出的一个项目，总投入3000万人民币左右，退出价格应该在16亿人民币左右。
(七) 今日头条
1. 和腾讯主要对外投资不同，今日头条虽然也有一系列对外的投资，但更多的是内部孵化。内部某项业务成熟后，就开始独立品牌化运营。
2. 抖音、西瓜视频、悟空问答、微头条、懂车帝、K12在线教育产品“gogokid”
(八) 海尔“双创”实践
2. 海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。
3. 按照海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出的内部改革理念，海尔现在主要由三类人群组成，第一是平台主，像海尔轮值总裁周云杰这样的职位便属于大平台主。第二是小微主，指那些依托于海尔内部不同平台成立的初创公司。而第三类创客则是在小微公司中持有一定股份的创业者，他们需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。
4. 海尔的“双创”实践，获得李克强总理点赞，2015年11月，在彼得·德鲁克全球论坛上，张瑞敏是唯一受邀的中国企业家。他的转型观点，被认为是当今全球制造业界最超前、最激进的主张;2015年度，张瑞敏和海尔的案例，再次成为哈佛商学院最受师生欢迎的案例之一。
三、 国外内部创业案例
(一) 3M公司最先提出了“酿私酒”政策，即内部创业的员工可以把工作时间的15%花在开发自己的想法上并加以实践，这一策略成功培养了斯宾塞·西弗和阿特·弗瑞两位“内部企业家”；
(二) 施乐公司在内部创立了施乐技术创业公司（Xerox Technology Ventures），其目的在于将公司内部具有市场前景的技术加以开发，通过新产品刺激市场以增加公司利润；
(三) 柯达公司成立了辅助新业务开发的相关部门，充当内部创业“孵化器”，支持有成功希望但与主营业务不冲突的创新项目。此后，诸如日本松下、富士通和索尼等更多企业受到启发，开始这方面的尝试：松下公司在2000年底启动了“松下创业基金”，同时还确定每年进行三项员工内部创业计划征集，并承诺在资金上保证对具有可行性的内部创业活动进行支援；富士通公司也举行了内部创业计划大赛，鼓励员工申请内部创业基金。
(四) 派克汉尼芬公司（Parker Hannifin）“黑客空间”
1. 马克斯韦尔最激进的想法：让员工获得他们发明的产品的所有权股份，这意味着派克最终将向该公司最善于发明的工程师开出数百万美元的支票。
2. 对于内部创业者，马克斯韦尔希望取消该公司基于净资产回报的传统奖励，而是让他们获得所从事项目的股份，比如20%。派克将拥有80%的股份，如果项目取得成功，变成一项重要的业务，那么该公司可以收购剩余的20%股份，向“创始人”开出大额支票。
3. 如果经费超支，该公司可以增加对这个项目的投资，摊薄创始人的股份，减少最终买断股份时的花费。
(五) Google内部孵化器「Area 120」
1. 「Area 120」，由 Google 的两位高管 Don Harrison 及 Bradley Horowitz 共同领导。在这个计划内，Google 的内部员工如果有了创业的计划并且通过了审批，它将会得到 Google 的相关支持，并且 Google 也会理所当然地成为其投资人。
2. 首先，这个创业团队必须是来自 Google 公司的，他们要向 Area 120 计划提交一份商业计划书，如果通过了审批，它就能进入这个计划中；
3. 其次，这个团队将会在接下来的几个月时间中暂时抛开Google 的本职工作，全身心地投入到这个创业计划当中去。如果获得了初步成功，它可以向 Google 寻求进一步的资金支持，甚至可以在适当的时候分离出去成为一家独立的公司，当然 Google 还会是它的投资人并占有一定的股份；
4. 当然，如果不幸创业折戟，你也不必担心会受到什么损失，老老实实继续回 Google 上班就好了。
四、 大土豆叔版内部创业模式
(一) 按激励导向分类
1. 内部竞争导向模式
(1) 新产品、新业务公司内部团队多线PK，提升产品或业务竞争力。
(2) 老产品、老业务各分部之间业绩横向PK定向激励
2. 技术创新导向内部创业
3. 运营效率导向内部创业
(二) 按主控主体分类
1. 独立核算(主体 vs. 承包人（仍有劳动关系）)：公司主控新业务、独立核算，团队分享收益、承担损失。
2. 共同经营(实际人 vs. 合伙人)：公司与团队共同主控，独立核算，团队分享收益、承担损失。可约定远期股权收购安排。
3. 种子基金(投资人 vs. 创业者)：团队主控、自行核算，公司提供资源支持，新业务与公司主业形成协同。
五、 大土豆叔版内部创业军规
(一) 公司员工创业限于在各分子公司供职超过【3】年的员工，根据内部创业的模式，员工与公司解除劳动关系或另行签署薪酬考核协议。
(二) 内部创业限定在公司产业链横向周边拓展领域，不接受成为公司的纵向上下游合伙关系；重点鼓励TO B业务，不限制 TO C业务。
(三) 不能使用公司品牌。
(四) 不能申请与公司存在直接竞争关系的行业进行创业，要符合公司未来发展战略；弥补公司企业价值链中的薄弱环节；成长性较好的行业或产品，具有一定的进入门槛；
(五) 公司完成对员工创业企业投资后，员工需办理辞职手续。
(六) 解除劳动有关系独立创业的员工，如未来创业失败，创业团队成员需重新申请应聘公司岗位。
(七) 公司对于非新设主体的内部创业项目，重新设定业绩考核激励机制，创业团队共享收益、分担风险。
(八) 公司对于新设主体的内部创业项目给予资金支持，公司持股比例不低于51%、不超过80%，特殊项目公司可100%持股；公司资金与内部创业团队的资金按照股权比例同步到位，公司进行财务监管、决定新设主体后续所有融资安排；公司有权按市场公允价值优先回购新设主体的全部股权或按市场公允价格出售股权时团队有优先购买权。
(九) 公司对于全部内部创业项目在人事、行政、法务、财务等方面给予平台支持。
