有一家企业，
用了16年从东北拓展到华北，
拥有500多家门店、8000多名员工
但所有产品只有5款水饺！
企业高管每天要吃6000只水饺，
只为试出最好吃的饺子；
明明只有5款水饺，
加班最多的部门是“产品研发部”；
员工光靠做饺子最高年薪能有50万元！
...
它被誉为“餐饮业的华为”
它就是饺子大王喜家德!
西家德采用“358”合伙人机制：
3 就是 3 ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
首先，所有排名靠前的店长都可以从业绩股中获得3%的收益，虽然这3在这里是3%的分红。背后是西家有完善的考核机制和管理体系。一个庞大的公司如果没有有效的运行机制，很难做到公平公正。所以这3%除了考核之外，还有相应的评价标准，明确的店长岗位，开放的排名考核机制。同时，也是一种动态激励。这个排名是全国还是省还是地区？还是按季度或年度？衡量的关键点，是能否获得激励变量。做股份(主体股份)的方式也说明分红是不出资的。结合以上分析不难看出，这3%的变量只有满足评估条件才能享受无出资分红。
5 就是 5 ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。
这5%反映了店长的培训体系，包括培训方式、师徒制、培训周期、店长工作的标准化和流程化等。如何验证新店长的成功是一套制度和文化。什么样的条件符合标准，这些标准是什么？这些现有的规则必须是前提。没有这些前提，5%就是空谈。重要的是它可能会激发和激怒一群人。还有新店长的培训。标准有多少？周期有多长？总部会给门店提供什么支持？如何成为社区管理者？这些问题是5%收购的前提。如果规则不能确定或固定，那就是虚拟的。同时符合这个标准后才有资格投资新店，说明西家德的考核机制非常严格，这个时候体现出来的激励其实是投入的，这个投入可能会超过他的工资收入。如果这导致工作懈怠，我该怎么办？那么就必须考虑退出机制。比如如何处理经理辞职、违纪违法等股票。
8 就是 8 ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
其实8%是从上面5%中提取出来的，也就是马太效应，你之前做得越好，后面就会越好。还有如何界定区域的划分，区域管理者的职责是什么。培训店长需要多长时间，投资的出资额以及相应的收益等。以及如何戒掉都还是要考虑的。
最后的20 ，就是 20 ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
正是因为西家德这种以培养人为主的机制，避免了很多连锁企业在扩张时人才不够用的问题，因为店长和新店经理之间的利益是相关的，避免了“培养学徒，饿死老师”的情况。让店长更愿意把自己的才能传授给新人，不得不为自己的股份培养更多的人才。内部人才输出是支撑企业可持续发展的关键。
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