如何控制设计单位主导的EPC总承包项目的风险？
目前，关于项目总承包模式的现状，相关文章从宏观角度总结其发展仍处于起步阶段，主要表现在以下几个方面：
1.对实行总承包的认识不到位；
2.工程总承包核心竞争力不足；
3.缺乏承接总承包的龙头企业；
4.缺乏熟悉总承包的人才；
5.项目业主不熟悉如何进行总承包；
6.与总承包体制相适应的制度和机制还不完善。
如何确定每个参与者都有自己不同的看法，那么EPC总承包的本质是什么？它和传统模式有什么区别？
从控制总承包企业(设计单位)风险的角度，有以下观点：
一个
传统模式责任分散，业主、监理、勘察、设计、施工责任明确。
在EPC项目总承包模式下，虽然五方主体责任不变，但总承包企业负总责，涉及勘察、设计、采购、施工的所有问题由总承包负责。传统模式下，设计、施工存在扯皮现象，EPC模式下的问题扯皮属于总承包范围，需要对总承包进行内部控制和管理，对总承包管理体系、核心能力和专业人才要求较高。总承包商应负责因控制不良而产生的所有风险。更高的要求是分包与分包之间、分包与主体施工之间的协调管理要做到无缝衔接，稍有疏忽就会导致索赔。
EPC总承包职能类似于房地产公司的项目管理，领导、配合、协调过程运作。从这个角度来看，与房地产项目管理相比，房地产开发商在销售房地产增值中有望获得高额利润，管理过程中产生的额外费用不是过程控制的重点。房地产项目管理有成熟的管理团队，功能一对一。房地产开发商是真正的业主，拥有绝对的管理权。
EPC项目管理的利润来源于管理费扣除管理成本后的微薄余额，管控成本与项目管理的有效性成反比。EPC项目管理过程中不允许产生工程实体的索赔，但其责任风险始终存在。现实中EPC项目管理是微权力管理，与自身职责完全不相容。
2
上图中的“效益最大化”和“高效率”是理想化的，尤其是设计单位总承包企业在实际经营过程中很难攀登“效益最大化”。
原因有三。首先，你不能购买自己的设备；二是优化设计带来的效益主要是施工单位；三是实施多个分包的控制风险较大。
“高效”管理是建立在公司职能部门与项目部紧密合作的基础上。项目部一线一般人员少，专业不全，职能部门不是一对一服务，很难做到“高效率”。
三
“总价可控、成本可控”这句话对于业主来说并不简单，作为总承包企业(设计)，“总价可控”。
设计定额意识稍弱，前期总控价做得不充分，往往导致施工过程中出现超额时进行调整，有时为时已晚。设计时要有一定的费用余量，不能完全计算，风险很大。
四
设计单位EPC总承包一般都有监理业务，在办理总承包管理业务时会借鉴监理管理模式的思路，但监理管理比较粗糙、灵活，其违约责任为其监理费的百分之几。然而，EPC g
二是公司职能部门和项目部管理顺畅，职责明确，流程细化(项目推进的每一步都要以工作规则为指导)；
三是转移风险，比如将所有施工风险无缝转移给总承包商，总承包商将在施工过程中实施专业分包管理。
有时候很难把企业管理和项目管理的实际情况统一起来，这也是值得深思的。
