海尔集团创始人张瑞敏曾说：“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
那么张瑞敏是如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都能像他一样充分感受到市场的压力呢？
首先，企业要想取得长足的进步，必须时刻保持警惕，在别人否定自己之前先否定自己，管理者必须进行问题管理。这不是居安思危，而是居安思危，企业生存之道就是不断创新。
在张瑞敏的带领下，海尔集团从冰箱产品到占领家电市场，再到走出国门面向世界，经历了一路风风雨雨。让我们回顾一下海尔35周年的发展历程
第一阶段：战略发展阶段
改革开放之初，家电供应紧缺，很多企业下大力气扩大规模。这时，海尔在张瑞敏的带领下砸了76台不合格的冰箱，他果断的做法引起了很多人的热议。但张瑞敏始终坚持“要么不干，要干就要第一”的理念，即使在当时供不应求的市场环境下，他依然做出了这一举动，可见他的勇气。他想为消费者提供最好的产品。这不仅仅是一起砸冰箱事件，更是一个企业的品质问题。他的这一举动为海尔在行业内的崛起奠定了基础。海尔对冰箱质量的严格控制得到了老百姓的极大认可，也唤醒了员工的质量意识。
第二阶段：多元化战略的发展阶段
90年代，国家鼓励企业兼并重组。海尔以文化激活“钩鱼”的创新思路，并购了国内18家企业。家电企业打价格战抢占市场的同时，海尔凭借差异化优势脱颖而出。这个案例也被哈佛大学写进教学案例，张瑞敏受邀成为首位登上哈佛论坛的中国企业家。
张瑞敏认为盘活企业首先要盘活人。企业需要全体员工的每一个细胞都充满活力，才能保持繁荣。人的素质是海尔成功的基础。不管他们做什么，如果一个人在反抗，派更多的人去照顾他是没有用的。因此，他从人的生理、心理、安全、尊重、自我实现等价值观出发，实现了每一个员工的自我价值，而不仅仅是金钱和物质所能带来的感受。
第三阶段：国际化战略发展阶段
张瑞敏把市场比作小菜一碟。他说，我们没有在现有市场中占有太多份额，而是创造了另一个市场。因此，海尔积极响应国家“走出去”战略。作为国内最早走出去的企业之一，海尔实行市场链管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运转，实现业务流程再造。
张瑞敏说在国际市场竞争中取胜的关键因素，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。说，未来我们一定要把中国模式打造成世界上最好的模式。在张瑞敏的带领下，海尔在中国、美国、亚洲、欧洲和澳洲建设了5个R&D中心，连接了10多万一流资源和120多万科学家工程师，形成了一流的创新生态系统。探索创新跨境电商平台模式，帮助更多中小企业走出国门。
第四阶段：全球品牌战略的发展阶段
“没有成功的企业，只有时代的企业”海尔集团创始人张瑞敏突破传统企业管理模式的束缚，提出了——人适应互联网商业模式的双赢模式，让员工成为公司的主体。自我管理最大化了员工的价值，给了他们最大的肯定。海尔的创新模式也得到了西方管理学的认可。经营企业就是经营经营者，经营者必须以人为本。张瑞敏告诉
诫员工，世界上最无价的东西就是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
第五阶段：网络化战略阶段
张瑞敏始终坚持把“创造用户需求”作为海尔制定战略的核心方向。现代管理学之父彼得.德鲁克指出“战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。”所以海尔从“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”三方面实施网络化发展战略。张瑞敏指出，要坚定不移地把人单合一双赢模式做好，这一模式是海尔网络化战略实施落地的基本保障。海尔得益于时代的机遇和领导人正确的战略部署，从一个资不抵债的集体所有制小厂成为全球大型家电第一品牌，也为用户在全球整合资源创造了更大的价值。
第六阶段：生态品牌战略阶段
物联网时代，用户的需求更加个性化。张瑞敏在海尔35周年庆的时候提出了“人是目的，有生于无”的企业理念，回望海尔的发展，其始终保持一颗“止于此”“始于斯”的归零心态。海尔对物联网时代趋势的预判“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”，基于此为了适应时代的发展，海尔实行改革企业和改变原有的生活方式。在这个理念的引领下，海尔正从衣食住行等方方面面着手，为每个用户定制物联网时代的美好生活，成为一个用户信任的生态品牌。
企业家张瑞敏提到海尔的变身，说创新精神都是被逼出来的，在舒适的环境里不太可能有创新，企业和人一样要永远保持活力，就要以用户为是，以自我为非。只有这样才能不断前进和提高，一直到今天海尔跻身世界500强，足以看出领导者的决策对企业发展的重大影响。
经历了35年风雨的洗礼；已经35岁的海尔没有老态龙钟、暮气沉沉，并不断焕发着青春，活力四射。”张瑞敏表示，我们要以“人单合一，链群合约”模式为引领，向物联网时代新的高峰不断攀登。
