精益生产存在哪些问题 精益管理中何谓问题

精益理论是一套行之有效的结构化方法，用于提高制造质量和降低供应链成本。当该理论应用于制造环境时，公司将在周转时间、库存水平、产品质量、成本、资产性能和计划交付目标方面获得立竿见影的效果。以美国加州徐店公司的一家工厂为例，公司的PCB交付时间从8天缩短到2天，产品合格率从91%提高到96%。同时，工厂的库存周期从20天减少到6天。

巨大的利润让企业争相实施精益管理，但对于全球化经营的企业来说，如何实现其全球供应链的精益管理是一个挑战，因为它会受到区域社会文化、经济、管理习惯等多种因素的影响。(图1显示了世界上一家实施精益的大公司。众所周知，在中国开厂可以降低人工成本，增加利润率。然而，在中国实施精益理论并不容易，这样成本和效率才能相辅相成。虽然中国已经成为世界的制造中心，但仍然缺乏现代生产的概念。如果管理者想充分利用所有潜在的好处，他们必须找到处理这种不足的方法。在将精益战略转移到中国的过程中，一些大型跨国公司如田弘、惠而浦等发现，要想在中国成功实施精益管理，必须对中国独特的文化、员工和管理方式有深刻的了解，并根据这种差异匹配不同的实施方案。

存在的问题

在中国实施精益管理遇到的问题主要集中在四个方面。在首先是文化。实行精益管理的公司，必须对个人进行全面授权，让员工尽可能提出各种管理方案。与欧美公司不同，中国公司的员工对打破传统等级关系的方法知之甚少。由于政策通常由公司高层管理者制定，一个普通工人通常不会主动打破正式管理链条中的这种等级关系，而只是服从上一级领导的命令和控制。员工几乎没有积极改变流程的欲望，这使得精益管理的实施遇到障碍。在实施精益管理时，没有授权，持续改进是不可能的，而没有持续改进，精益也只是纸上谈兵。

此外，根深蒂固的儒家文化让中国员工更加安于现状。即使有明显的改进空间，他们仍然更愿意接受“足够好”的产品或流程。这种安于现状的态度是精益原则的禁忌。

其次是质量。's产品质量标准可能达不到管理层预期的可能性是中国实施精益管理面临的另一个问题。精益管理的理念是永远有改进的空间。换句话说，在实现完美的产品、流程或服务之前，总有一些事情可以做得更好。但国内有一种流行的“适可而止”的哲学，即基本能满足需求的质量水平，无需再做进一步的改进。因此，虽然很多公司有能力生产更高质量的产品，但他们认为只要有人愿意购买他们的产品，产品的质量水平就足够了。

第三是员工。员工素质低制约了精益管理的向下实施。车间工人有效识别低效问题并提出改进计划的能力不足，管理层对精益理论缺乏深刻理解，无法培训员工快速提高技能。另一方面，经济的快速发展也造成了中国市场人才的频繁流动，这也可能使已经启动的精益管理项目陷入困境。

供应商的可靠性及其内部流程的改进对第四是供应商。.精益管理项目的成功同样重要在零部件采购方面，中国制造商面临着两个问题：一是本地零部件往往不能可靠交付，这使得整机制造商不得不设立一些安全库存来保证生产，这与以消除浪费为核心目标的精益理念背道而驰。二是进口元器件海关操作手续繁琐，国内物流环节复杂，增加了元器件周转时间。

行动指南

虽然精益制造模式的意义在于一致性，但我国实施精益管理必须遵循循序渐进、精心规划、精准决策的原则。为了克服文化障碍，管理者必须扪心自问，公司现有的管理团队是否有能力实施彻底的变革。

成功实施精益管理的基础之一在于中高层管理者的支持。如果管理者缺乏能力或不愿意授权员工适应精益管理，那么探究这一问题的根源至关重要。问题是因为高层管理人员缺乏积极性吗？中层管理人员接受的文化培训是否不适合精益原则？还是他们缺乏实施精益管理的资源？

一旦这些问题得到回答，另一个决定是必不可少的：当前的经理或专家有能力推进这个项目吗？答案并不简单。这.

另一方面，如果公司希望在生产效率、利润和收入预期上胜人一筹，就必须在劳动力上进行投资，建立员工忠诚项目，提倡长期雇佣关系和忠诚。为留住员工，经理们必须停止随意支配员工的观念，并开展跨岗位的培训，给员工充分授权，提升他们在制造业务中的价值。同时，培训应该超越精益理念，包括从库存控制、计划战略到定义和使用绩效标准等广泛内容。

此外，更好的报酬是赢得员工忠诚的另一途径。报酬应直接与在整个组织中应用精益原则的技能和绩效挂钩，这一方法将最终转变“够好就行”的意识，并激发超越个体的责任感。有了这样的思想，员工将相信他们能够对组织的目标有所贡献，并推动一些变革。另外，一些简单的方法能加速员工的创新步伐，比如使用意见箱集思广益；公开表扬那些参与行动并提出能够节省时间方案的员工。

解决内部问题只是实施精益管理的一部分，与此同时，管理层还必须明确知道该如何解决供应商管理和令人头疼的物流基础设施问题。足够的耐心、未雨绸缪的行动将有助于缓解这些困难，并获得长期的收益。