在房企竞争加剧的背景下，尤其是政策、土地、融资等外部环境日益严峻的情况下，大规模运营模式因能够升级计划运营体系以满足规模扩张的要求，同时保证项目的利润率，应对快速的内外部经营压力而受到标杆房企的青睐。
那么，什么是“大手术”？大规模运营下的项目管理应该怎么做？项目经理应该如何应对大规模运营带来的挑战？
云连军通过研究一些标杆企业的做法，采访行业资深人士，撰写了这篇文章，希望能给大家带来启发。
什么是大手术？
自2001年以来，房地产行业的经营管理经历了三个发展阶段。
2008年以前：职能运营阶段
很多房地产企业都在向万科学习，通过组织和流程优化实现管理规范，通过绩效考核提升专业能力。
2009 -2014年：计划运营阶段
行业竞争加剧，企业在寻求规范化管理的同时，也在寻求企业规模化、高周转发展。行业主要以龙湖、碧桂园为学习目标，通过规划管理实现跨学科协同，通过运营管理实现高周转、大规模发展。
2015年至今：大运营阶段
随着地价上涨，行业融资难，政府管控越来越严，行业内洗牌整合的态势加剧，寡头局面初具规模，金融运营对项目成本的重要性越来越高，整个行业进入金融运营阶段。
大运营，是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营。的本质是从职能经营、计划经营到业务经营的转变，是从计划管理者到业务组织者的定位和意识的转变。
你可以简单理解为大运营是三级架构前提下二级架构的中心站，从公司运营的角度协调各职能部门的统一协作，发挥职能部门的专业优势，助力项目运营体系的高速运转。其实它的目的和经营的目的没有什么不同，仍然是以最短的时间，最少的本金，争取最大的利益。
那么，什么是大规模运营环境下的项目管理呢？
大规模运营下的工程管理
传统的项目管理大多只注重项目计划管理，强调各职能部门按时按最初制定的关键节点完成项目。但策划经理往往没有权限，专业大院严重不足，在跨部门协调平衡上往往显得力不从心。
大运营下的项目管理要求从“运营”的角度实现项目的整体化、跨职能化管理，即“狠抓项目的整体性、具体性运营”和“狠抓项目的资金运营、项目的利润和投资回报率”。综上所述，它具有以下特点：
01
关注整个项目生命周期
大运营下的工程管理要求聚焦项目开发的全生命周期，而不仅仅是工程建设过程。
例如，绿地西南工程管理中心总经理余茂东在工作中全面贯彻“大项目管理”理念：他要求工程管理中心向前向后进行延伸，整合前后资源，,从征地阶段介入，从项目运营角度思考如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件，最终为高质量、高客户满意度做好准备。
绿地西南分部提出的“大项目管理”
ng>1.向前延伸，实际就是要求“工作前置”。典型如龙头房企，他们的工程管理部门会被要求在前期必须做好8项工作：
其中，工程管理重点关注两个阶段：拿地阶段、前期策划阶段。
拿地阶段，重点在于加强土地信息收集及可研，确保拿正确的地。绿地西南就主要有两个动作：
动作一：对项目环境进行调研。这其中包括收集影响进度、品质、安全、成本的有利、不利因素；同时，充分调研项目的地质、地形地貌，周边道路、水电接驳、红线范围、行政管理政策等。
动作二：充分评估规划概念方案。包括对工程施工可行性、经济性提出相应的工程意见；尤其对针对方案的高程体系、基础结构形式、土石方开挖等方面进行了重点把控。
同时重点做好风险排查，包括：
前期策划阶段，施工计划安排及前期审图，保证一次性做对。
进入到前期策划阶段后，工程部门首要任务是判断项目的开发属性，即是否作为快推项目。类似建设环境极为复杂，进度、质量、安全、成本四者不能统一协调的，基本不能作为快推项目。
在确定了项目开发属性后，工程部需参与制定项目的一级开发节点，然后进行总体施工组织安排，并进行项目团队的搭建工作。
方案设计阶段，工程部门的重点工作是进行图纸审查，要站在客户的角度，关注产品设计功能，让产品满足客户在功能上的使用便利，避免出现“住宅空调机位设计虽有，但客户安装空调机非常不便或安装安全风险极大，由此引起客户的群诉事件”等情况。
这方面可以学学绿地西南，据余茂东介绍，从2009年开始他们就在结合大量的售后维修案例，来进行前置审图，尤其关注一些因功能缺陷和安全缺陷带来的客户投诉事件，比如电器点位位置、空调机位设置、窗台防排水标准做法、游泳池安全隐患等，并整理成案例库，名为住宅前置优化手册，能够为后期的产品品质和功能性实用性提供保障。
合约规划和采招阶段，工程管理部门也要参与进去。余茂东表示，绿地西南会重点考虑两个点，第一是成本。“我们看图的目的是避免一些功能的缺失，避免超配，所以要与合约部门进行联动，做好前期的成本管控。”第二是招采。“比如施工队伍的选择，工程部这边也会参与。选择实力强的队伍，是对项目质量的一个保障。我们在前期会与各个队伍负责人进行充分的沟通，把一些施工方面的困难先讲清楚，协助队伍的选择。”
2.向后延伸，也就是“产销联动”，重点抢展示区，最终实现完美开盘和交付。
一方面，工程部要与营销部门紧密配合，共同合理地安排营销推广节奏，另一方面，他们要与营销部门共同关注市场，要供应适销对路的产品，而不适销对路的产品需要放缓节奏，进行相关的规划和调整等，避免产品滞销。
在此过程中，工程部的工作重点在于配合营销部门按时按质提供示范区，把握好销售窗口期，争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。避免展示区选址不当、地质复杂、拆迁难等因素导致不能按计划快速开工快速开盘，影响后期资金回笼。
余茂东在接受云链君采访的时候曾提到，他们的工程部需要与市场营销部门紧密联系。他曾在项目巡检的时候，发现部分产品供大于求，原因在于客群定位不够准确。这个时候，项目必须马上调整规划，不能调整规划的话，就得重点针对客群做一个精准营销。比如针对的客群来自城镇，那么他们的路演便得到城镇去。另外工程部还要配合营销部门提炼工程亮点，通过工地开放等具体措施对客户进行相关技术和工艺工法的直接展示，着重阐述项目的不同之处，提升项目的吸引力。
绿地西南事业部“大工程管理”助力营销
02
引入信息化工具
大运营下的工程建设过程中，需引入信息化工具，求快保质。
传统的工程管理更多关注工程建造的产品质量，但大运营下的工程管理，更加关注的是项目工程计划完成的工作项质量。那么，如何快速而有效地管控工作项质量便成为了工程管理中的一大难题。
对此，大部分房企都启用了信息化工具，要求在施工过程中，对每一项工作都使用信息化工具进行详细记录，实时上传相关信息，打通多方信息共享渠道，提升各方工作效率的同时保证施工质量。
比如绿地西南事业部，其于2018年引入了明源移动质检系统。通过明源移动质检，绿地西南让管理工作实现高度的流程化、清单化；实现进度计划的智能预警，进一步控制风险；同时通过线上管理闭环，让过程管理更规范化，工序交接更透明；最重要的是，能通过大数据分析，快速发现并弥补工程管理的短板。
大运营下，对工程管理人员的挑战
那么，大运营体系下，会对房企工程管理部的同事们提出哪些挑战呢？
对此，余茂东认为，工程管理部门需要在以下几个板块上加强：
1、经济和市场知识，能从宏观和微观层面对公司整体和项目定位和发展方向进行判断；宏观上，能够读懂国家的宏观经济形式和政策，以及其从上到下、从大到小对公司经营造成的可能影响，对项目投资的正确性具有一定的判断能力，微观上，能够判断单个项目地区、市场和产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地区市场供需进行分析为公司提供参考意见。
2、要有全局战略意识，有大局观。要学着站在经营者的角度来看整个项目。
3、如果有必要，工程线的同事们还可以提前学习一些财务知识，知道每个财务指标与经营业务的逻辑关系。
小结
大运营管理体系对于许多企业来讲，依旧是较为新鲜的事物，但它所强调的“经营者思想”“管控前置化”“实时项目协同与共享”等，值得大家深思。不知道大家对大运营下的工程管理还有没有其他的见解，欢迎在下方留言。
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