“一个家庭在继承中最宝贵的财富不是财务资本和其他资源。如果不开发后代的人力资本，不继承曾经帮助家族达到现在财富水平的创业精神，可能无法长期维持家族的财富。因此，要培养家庭下一代的创业精神，鼓励下一代积极参与创业，实现发展型传承。
要打破“三代不富”的魔咒，一个家庭需要不断创业。这是实现家族财富有效代际传承的重要途径。家庭创业不仅仅是为几代家庭积累人力资本和财富的行为，更是一种可以传承的家庭文化和传统。
家庭创业不同于公司创业。家族企业家在创业前得到更多的培训机会，有经验的长辈的指导，各种家族资源的支持，都比普通企业家多。因此，研究中国家族企业第一代创始人和第二代(甚至后代)如何认识对待家族创业的态度、创业精神的培养、实现家族创业的技能以及有效的家族支持，具有重要的理论和现实意义。
中国家族企业在管理结构上落后于全球水平。尽管过去12个月许多中国家族企业的销售增长高于全球平均水平，但他们仍然没有改变这一现实。
普华永道11月8日发布的《2018年中国全球家族企业调查报告》再次验证了这一事实。来自53个国家的2953家家族企业参与了调查，其中包括中国大陆的52家家族企业。
与世界其他国家和地区相比，中国家族企业的继任计划明显“空白”。
目前，中国大陆只有约20%的家族企业制定了接班人计划，而2016年这一比例为35%，也低于今年全球49%的平均水平。
当被问及是否有计划将公司的领导权、管理权和所有权(或两者)移交给下一代家族成员时，中国企业决策者的积极性不仅低于全球水平，而且比例还进一步下降。约40%的受访者表示愿意这样做，而两年前，超过60%的中国受访者更倾向于这一选择。
普华永道华中区私人财富服务管理合伙人王磊分析，中国大陆家族企业正处于“一代传二代”的探索期，创始人左右为难。西方家族企业世代传承，其接班人模式已经成熟，而中国家族企业没有现成的模式可以套用。西方家族企业候选人阵容庞大，可以从几个甚至十几个“第二代”中挑选。但中国企业往往只有一两个候选人，家族传承能否顺利交接，取决于他们的能力和意愿。根据中国家族企业的调查数据，下一代家族成员对家族企业的参与度正在下降。
当一时找不到合适的接班人时，西方家族企业往往会在关键时刻求助职业经理人帮助企业完成“过渡”。但职业经理人在中国市场的角色还不成熟，创始人对他们的信任度远不如家族成员。例如，家庭内部的冲突管理仍然是公司的禁忌。与全球水平相比，中国家族企业倾向于避免家族成员之间的冲突，或者选择内部处理，而不是公开处理。
王磊认为，企业让下一代参与业务非常重要，既要保证传承，又要充分利用他们敏锐的数字化变革感，帮助公司实现可持续发展。虽然很多中国“创艺一代”对热门和新兴产业的兴趣比他们想继承的更大，但她建议“创艺一代”可以先授权他们在公司内部自主创业，这可能有助于企业开拓新的领域。
一旦接班人制度的空缺被填补，中国家族企业有望取得持久的成功。毕竟
在本次调查的全球样本中，大部分实现了两位数销售额增长的企业都有着明确的价值观，这使得它们在品牌、口碑等多个方面都获得了收益。超过70%的中国大陆家族企业有明确的价值观和企业目标，略低于全球平均水平，但取得了很大进步。87%的中国家族式企业承诺继续履行企业社会责任，73%有明确的社会责任行为规范，两者均高于全球水平。
/large/pgc-image/4280bc0d6d8c4b25afca1689e1f8a3c2" />普华永道中国浙江市场主管合伙人潘振翔表示，中国经济的结构转型正在为家族企业带来更多可能性，它们也为此做好了各项热身准备。在全球家族企业阵营中，有96%的中国企业已经有了未来3-5年的战略，其中有接近8成的公司出台了具体预算和成文的正式规划。反观全球企业数据，制定3-5年战略的企业占比为79%。
传统的家族企业习惯依赖内部资源筹措资金，但中国大陆家族企业已经先行一步，广泛采用股市、债市等外部资源，它们对市场中的创新需求的敏感程度也高于全球水平。即便在数字化浪潮中，它们也并不焦虑，仅有12%高管感到公司“非常容易”受到数字化颠覆的影响，而在全球这一数字已经逼近了30%，这主要缘于中国家族企业已经普遍接受了“数字化”并对企业进行了改造。
在调研中，很多中国家族企业老板都表达了“半退位”的急切希望——让自己从繁琐的日常经营中摆脱出来，有更多的时间去思考谋划企业的未来。他认为，随着家族企业规模日益庞大，由职业经理人掌管内务、由创始人家族控制董事会和股东大会，会成为中国家族企业发展模式的主要方向。
