至于我，我是心理咨询师。14年毕业后，一直在儿童心理产品相关的教育机构做顾问。经历了很多大大小小的教育机构，从老师到中层管理者，再到尝试和朋友一起做机构，现在半独立。虽然办教育机构不是我的工作，但我看了很多，想了很多。这个回答是我这几年经历的总结。也希望能对有想法做这份工作的人有所帮助。更重要的是，希望老板们能够从宏观和微观的角度去思考和理解这个行业的本质。
当然，我的思考是相当理论化的。之前很多老板都说我太理想了，很多实际问题都没有考虑。所以如果我觉得自己离现实很远，请原谅我。
一.基本概念
我认为，首先，我们可以从一个非常基本的问题开始。我想请想做这份工作的老板们想一个问题。一个教育机构怎么能算是赚钱?呢
在一般行业，答案很简单，收入-支出=利润.
但是教育机构是这样的吗？
不是的。
从收入的角度来看，大多数教育机构收取的费用不是一个班的钱，而是一定时间(半年、一年)的费用或预定的班级数量(如120班、60班)的预付费用。
所收的钱，严格来说，不能算是真正的收入。因为客户毕竟还有去退费,的权利，这些课我并没有真的跟你学完，所以可以退掉。
但是，毕竟钱是收的，这让很多老板产生了一种错觉，以为钱已经是我的收入了。
这种想法非常危险。
最直接的是，很多老板在投资者的压力下，拿着收入的钱进行新的扩张，企业的资金链非常紧张
张，而扩张的过程中，假如一家店出现了亏损，再加上假如家长听到风声，开始挤兑性的退费，那么机构就会死的非常惨。所以从这个角度上来说，机构其实具有一些类似银行的属性，只不过它的产品，是教育罢了。
另外这一想法的危险，则是在思想层面的。
我经历的很多机构，特别是小机构和中型机构，都是以销售为主的。甚至在公司里弥漫着一种一切以销售为核心的氛围。这样的思想产生的理由非常简单——销售是实际把钱收进来的部门，钱对于机构来说毕竟是活着的基础，所以有这样的想法并不奇怪。
但是，这种思想为核心的时候，就必然削弱教学质量。因为老师都以销售为目标去了，怎么有太多心思放在教学质量提升和总结上呢，这在长远的角度来说，损害了机构的竞争力。所以，以这种思想为核心的机构，注定做不长久。
那么，对于机构来说，真正的收入是什么呢？
是实际每堂课的价值，也就是课消。而这也应该是所有教育机构老板需要关心的核心。
大家想想，那么课消应该怎么来呢？
学生+老师+场地=课消
同时，所有的支出，也都在这三项里了。
没有学生没法上课，那么学生怎么来呢？招生部自然而然就诞生了。但是招生的工作太过复杂，还需要进一步拆分，我的经验里，一般会划分为两个部门。
市场部，即大范围的接触潜在客户，筛选优质客户的部门。
销售部，把优质客户转化成付费客户的部门。
有了学生，还需要老师来上课。所以，教学部自然而然的产生了。
到这里，一家机构的三巨头部门，已经出现了。其他部门，则多数是服务于这三巨头部门，比如人事部门、财务部等等。但是从一个机构刚开始的时候，就是这三部门作为骨架的。
二.机构运营的二三事
接下来我打算深入的讨论一下上面说到的一些概念。
1.场地
我想先从上面课消的公式中的场地这一因素开始。
场地这一因素，是最容易被忽视，但是同样也是最重要的因素，这一因素是很多老板在没进入这一行之前，完全没有想过的。
这里我只做一个理论化的推导，中间的实际数字，可以更换。
这里以一个400平米的场地为例，教室为20间左右，租金7万/月，管理费5500/月，装修费总共20W（500/平米），以房屋租赁5年合同为周期，折算下来，每个月大概3300/月。所以，每个月的场地投，是可以确定的，大概7.8W/月。
那么这7.8W每个月换来的是什么呢？是潜在的课消额。
一般来说，教育机构的上课时间是放学后和周末。也就是工作日的晚上5点-10点，还有周末的12个小时，也就是5*5+2*12=49，一周49个小时，一个月196个小时，再乘以20间教室，也就是3920个课时。
也就是说，这个场地，每个月固定的7.8W，换来的是3920个潜在课消，以每个课时200计算，那么就是78.4W的潜在收入。
作为老板，当然希望机构能尽量的填满这3920个小时，这毕竟是白花花的银子。
当然，我这里的假设是，每个房间只会产生一个课时，而1人以上的多人班，才是常态，只是不容易计算，所以我忽略了，但是假如想要计算，可以自行带入。这里我们只以3920个小时为准。（从资本论的角度来说，这就是生产机器）
2.老师
接下来，我们需要考虑的是老师的因素。
要记住，我们的核心在于，让老师帮我们填满那3920个课时，为我们带来足够的收益。
不同上课内容，老师一个月内所能承担的总上课数不同。这里我只是举我自己身边的例子，我所在的机构里，类似我这种咨询师，每个月总课消大概50-70之间，而其他老师，一般在100左右。
这里有一个非常重要的平衡，一方面，是老师的上课数量，另一方面，是老师的数量。老师上课数量太多了，会降低老师的积极性，而老师太多了，则会增加我们的运营成本，并且导致很多老师闲置。（所以从某种角度来说，教育机构本质是在压榨老师的剩余价值）
所以，我们希望的是，最少的老师数量，老师上课的数量最大，同时老师还觉得自己的努力是值的。
这里有一个比较简单的假设，即老师和教室绑定，也就是说，每一间可以上课的教室，都有一个老师在上课，所以这里每个老师单月的课时是196个，而这样的老师需要20个。
老师的工资一般由三部分构成，基础工资+课时费+其他奖励费用。
这里的基础工资，各地不同，深圳这边大概是3500-4500之间，需要考虑当地收入水平以及当地人才均价考虑。
而老师的课时费的设置，可以说是最考验运营者水平的一项内容。我这里给一个大概的思考过程，我们先假设每个课时给老师的费用是150，那么课时的成本就是58.8W，而每个月我们预计的潜在收入是78.4W，而这个成本毫无疑问是高的；而假如给老师的费用是70/时，那么课时成本就是27.4W，这个成本对我们来说似乎是非常有吸引力的。
而后者，每个月老师的收入为基础工资3500+课时费13720=17220。20个老师，那么老师方面的总成本为34.4W。
但是这样看起来，老师的成本依旧是高的。
考虑到毕竟是在深圳，说实话，毕竟老师也是要生活的，如果低于这个数字，在人才招聘上就很难有竞争力。
那么这里是否有进一步提高收入的可能呢？
其一是增加课时单价，从200提升。老师的工资可以确定，那么提升课时单价是最简单的道路。但是相对应的，就增加了销售层面的难度。
其二是上小班制，固定老师每一课时的成本，但是尽量往里面填充学生，原来70/时是针对一个学生，比如一个老师带5个学生，那么成本就是14/时一个学生。
我见过多数的教育机构都是这两个思路的综合。在经营层面，主做1对1和主做小班制，是两个盈利的模型，这还是要看经营者对自己的市场定位，是主做高端？还是走薄利多销路线？
总的来说，老师课时费的计算，是一个非常精细的过程。
当然，更深入一些的设计，还包括了老师的级别体系，其实就是围绕着不同的课时费做文章的。
（其实这里我在计算的时候，发现一个有趣的事，即老师上课越多，人力成本反而越低。我曾以每个老师上100节课来进行过计算，发现成本远远比196节的老师高。所以，任劳任怨可以不停上课的老师，真的是最好的压榨对象）
3.学生
招生工作，主要是围绕着销售部和市场部展开的。这里有一个总体的观念是，从一般人群到确实的学生，这个过程像是一个巨型的漏斗，接下来我会分析下这个漏斗是怎么运作的。
我们还是从场地这个因素开始说起，我们的场地可以为我们提供3920个课时。这里我们为了方便计算，每个学生一星期最少2个课时，而少了则无法保证教学效果，所以一个月最少8个课时。
这么计算下来，上满3920个课时，需要490个学生。所以，销售和市场的目标，就是要完成这490个学生的招生工作，并且尽量长时间保证学生数的稳定。
这里还需要说明一个概念，也就是学生的毕业和退费。这两个因素都意味着这个学生没有办法继续为我们产生课时了。
其中退费对机构的伤害是最大的，一个方面学生无法为机构产生课时，那就意味着需要再次投入市场和销售成本，去获取其他学生填补空缺，这是在利润层面的打击；另一个方面是对机构现金流层面的打击，退费意味着要把之前收入的现金流退出去，这也是很多老板对退费深恶痛绝的根本原因。
我前面提到的挤兑性退费，虽然极其少见，但是确实对于机构是致命的。这是每个经营者需要极为警惕的。
而降低退费，是一个非常复杂的问题，有后端老师教学质量的问题，也有教学体系的问题，也有前端销售给予承诺的问题，还有很多私人因素，比如家长控制欲很强等等。但是总的来说，如果一个机构大多数学生都可以稳定的完成合同所规定的课时，那么多半来说这家机构的教学体系和教学质量是及格的，相反，如果多数学生在上课过程中都退费了，那么这家机构的教学体系就一定出了问题，这是一个非常简单的道理。
所以经营者来说，需要认真审视的是，退费的产生，是老师个人的教学质量有问题，还是教学体系本身出现了问题，还是前端为了使学生进来给予了不切实际的承诺，还是纯粹的来访者的问题。每个问题对应的是不同的解决思路，需要辨别处理。我曾遇到过不同部门之间对退费的事情相互甩锅的事情，非常常见，但是对于经营者来说，是需要细细去考察的，因为假如我们一直纠缠在甩锅中，就找不到退费产生的根源，这是非常可怕的。
之后我们说回来那490个学生的事。这490个学生，对于招生来说其实是一个挺大的数字。甚至我之前在的一家机构，常年可以稳定300个学生，就已经是很厉害了。
这里有一个非常重要的概念，就是销售的签约比。这个概念是指，一个销售可以在见到多少个客户之后，签约一个。
签约比受不同教育产品、销售个人能力、客户来源渠道等因素的影响。
但是确实是，对于一个销售来说，衡量其能力最根本的，就是签约比。我的经验来说，一般好的销售，签约比可以稳定在1：6~1:8之间，而一般的销售，是1:8~1:10左右。但是当然，可能我没遇到大神级别的销售，这束于我的见识，没有办法进行讨论。
而根据这个比例来说，我们先假设，机构的销售团队是过硬的，也就是说所有的销售都可以把签约比稳定在1:6~1:8之间，那么490个学生，销售们需要遇到的潜在客户数为2940~3920。
而市场部，按照现在普遍机构的到访比来说，还需要把这个数字扩大10倍。
接下来，我想先对那490个学生进行个分解，毕竟我们都知道，想要在一个月之内一下招收到490个学生，对于一般的机构是不可能的。在销售能力稳定的基础上，每个月学生招收的数量，直接和市场部提供的有效名单有关，这取决于市场部的能力。
但是我们作为经营者，因为压力和风险是我们在承担，毕竟我们清楚，这490个学生没有招满的情况下，我们其实都是在亏损的。这个亏损在大多数机构里，不会存在于账面之上，因为很多老板在运营的时候，是拿了收到的钱，也就是流水，去进行各种开支，比如房租、工资等等。但是这样做的风险在于，每一次退费，都会让机构往死亡靠近一些，因为发生一笔退费，就意味着机构要拿从其他客户那里收到的钱去填补退费的窟窿。
也就使机构的抗风险能力极差。而假如我们想增加自己的抗风险能力，就必然接受一个事实，那就是假如我们的场地没有填满上课的学生，我们就是在亏损的。
那么就出来了一个问题，我们能亏损多少个月呢？我们对这件事的预期，决定了我们给市场部和销售部的目标。
这里我们假设，我们这个老板相当仁慈，做好了预先亏损1年的准备。也就是说，我们预期，一年内招满490个学生，平均算下来，每个月招收大概42个学生。
假如一个4个人的销售团队，每个销售的目标就是10个学生。目前销售的普遍收入，在1.2W-2W之间。
而市场部最低需要保障336个有效到访。销售的绩点考核，一般是销售额来制定，后面我会单独来讲下课程包的内容。
按照到访率为1:10来说，市场部至少每月需要遇到3360个客户，才可能达成这个目标。
（对于老板来说，这里有一个销售和市场部之间经常会甩锅的点，也就是，市场部提供了名单，但是销售部觉得这些名单质量很低，签约比很差，但是这里，究竟是销售部能力差，还是市场部能力差呢？这个需要老板自行思考）
一般来说，市场部遇到这些客户的方式，包括以下方式：
地面推广
广告
活动（讲座、参加展览等等）
SEO（这里格外备注一下，对于大机构来说，SEO的成本远远低于小机构）
大渠道（比如在学校里面进行推广）
社群运营
所有的这些推广渠道都会产生费用，包括物料费用以及其他运营所需的花费，而一个好的市场经理，会懂得根据机构所处阶段，规划合适的市场推广方式，达到最大的投入产出比。
比如对于刚起步的机构来说，地面推广+活动的投入产出比是最高的。而对于中型以上，也就是已经有了3-4家店的机构来说，SEO的成本下降很多，可以把更多的资金投入到网络推广中。
而一般市场部，根据渠道的不同，会设立不同的专员，部门的规模，也需要根据机构所处的阶段去考量，对于一般刚起步的机构来说，大概1-2位地推专员就足够了，如果从成本的角度去考虑，可以通过招募兼职的发单员去进行发传单的工作，而地推专员，需要做好名单质量评估就好。
目前的行情来说，地推专员大概的工资在8K-10K左右。
4.课程包
课程包，也就是机构产出的产品，贯穿于机构的所有部门，占据焦点位置。
课程包的内容，有三个内容是最关键的，其一是课程单价，其二是课时数量，其三是合同长短。
课程单价，决定了机构的利润空间。
课时数量，本质来说是一种承诺，是一种提前消费。正是这个数量，决定了机构的流动资金数量。
合同长短，在有些机构里，和课时数量合并在一起，其最大的意义在于，帮助机构提前评估一个学生什么时候不再会提供课时，需要招收新的学生。（这种合并有利有弊，利处在于方便计算，安排课消，弊处在于，遇到那种拖着一直不来上课，但是不退费的，这样虽然不会像退费那样直接造成伤害，但是也会极大的浪费老师的资源，也会难以预期招生工作，这样的学生多了，会极大的增加机构运营的难度）
除了上述的三个关键的内容之外，课程包里还有一个比较重要的设置，就是每周学生所应该上课的数量。
在上面的讨论中，我们假设的是，每个学生每周消耗两个课时，但是，假如我们把这个课时提高一倍呢？这样是不是就意味着，我们招收学生的数量，也从490一下降到245了呢？
这也就意味着，销售和市场就能尽快的填满3920个课时，这样我们亏损的时间也会减少很多。
但是，课时消耗越多，就意味着学生和家长在你的机构里投入的越多，既然投入的越多，预期也就越高。机构的服务和产生的课程效果，如果没有办法很好的满足家长的预期，那么自然退费的风险也就越来越高，而退费的结果，我们在上面有讨论过了。
所以，每周学生上课的数量，需要评估自己的教学团队的能力，知道上课的效果，量力而行。
（其实关于家长投诉没有效果，其实本质上是因为家长觉得目前的投入和所产出的效果——他们期待的结果——不成比例。在处理这个部分的时候，需要和家长统一认识。乱承诺的销售，其实在本质上和上不好课的老师一样，是杀死机构的凶手，因为这两者都会显著提升机构退费的概率）
回过来，我们继续讨论下课程包的设置。
课程单价的设定，有成本因素（老师、场地），也有品牌的因素，也有竞争者的因素。这里我想很多老板比我懂得多，按照自己对市场的理解，设定好自己的课程单价，这是非常重要的。
课程数量，其实在上面讨论每周学生所应该上课的数量的内容，广义上都属于这个部分。课程数量本质上是一种预期，也就是我通过这些课程数量之后，能达成怎样的效果。而这个预期，就是家长交费的关键。
三.一个机构的模拟运营
接下来我想试着用一个虚拟的机构，来模拟下一个机构运营14个月的过程。
虽然这个过程肯定比现实要简单很多，因为基本上都是平均，假设所有人的能力相同，但是还是有一些基本的道理，是可以看到的。
我觉得最有意思的是，上面我提到的很多概念，在这个运行的过程中，以一种有趣的形式展现出来。
对这个机构，我有几个基本的参数设定。
前期投入：押三附一，加上装修费，28W+30W=58W
房租：7.8W/月（房租、物业费、装修折旧），房间20个
课程包：课时200/节，每周上课数4，合同期1年，课程总数为192节，总价为38400。
老师薪资：3500底薪+70/时（课时费）
销售薪资：3500底薪+销售额的2%
市场薪资：3500底薪+一个有效名单50
销售签单比：1:8
团队初始：1个销售，2个市场，2个老师
亏损平衡学生数：245，平均月招生数为20
老板对亏损预期：1年
OK，然后接下来我们来模拟6个月的发展过程。
第一个月：
招收学生数：5
在读学生数：5
营业流水：5*38400=192000
产生课时：5*4*4=80
产生课消金额：80*200=16000
所需有效名单：5*8=40
房租成本：7.8W
老师成本：3500*2（底薪）+80*70（课时费）=12600
销售成本：3500*2（底薪）+192000*2%（提成）=10840
市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*2（底薪）+40*50=9000
总成本：78000+12600+10840+9000+10000=120440
利润：16000-120440=-104440
账面金额：0（上个月剩余）+192000-104440=87560
第二个月：
招收学生数：7
在读学生数：12
营业流水：7*38400=268000
产生课时：12*4*4=192
产生课消金额：192*200=38400
所需有效名单：7*8=56
房租成本：7.8W
老师成本：3500*2（底薪）+192*70（课时费）=20440
销售成本：3500*2（底薪）+268000*2%（提成）=12360
市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*2（底薪）+56*50=9800
总成本：78000+18200+12360+9800+10000=130600
利润：38400-130600=-92200
账面金额：87560（上个月剩余）+268000-92200=263360
第三个月：
招收学生数：9
在读学生数：21
营业流水：9*38400=345600
产生课时：21*4*4=336
产生课消金额：336*200=67200
所需有效名单：9*8=72
房租成本：7.8W
老师成本：3500*3（底薪）+336*70（课时费）=34020（由于课时数暴涨，所以需要增加老师）
销售成本：3500*2（底薪）+345600*2%（提成）=13912
市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*2（底薪）+72*50=10600
总成本：78000+34020+13912+10600+10000=146532
利润：67200-146532=-79332
账面金额：263360（上个月剩余）+345600-79332=529628
第四个月：
招收学生数：11
在读学生数：32
营业流水：11*38400=422400
产生课时：32*4*4=512
产生课消金额：512*200=102400
所需有效名单：11*8=88
房租成本：7.8W
老师成本：3500*4（底薪）+336*70（课时费）=49840（由于课时数暴涨，所以需要增加老师）
销售成本：3500*2（底薪）+345600*2%（提成）=15448
市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*2（底薪）+88*50=11400
总成本：78000+49840+15448+11400+10000=164688
利润：102400-164688=-62288
账面金额：529628（上个月剩余）+422400-62288=889740
第五个月：
招收学生数：13
在读学生数：45
营业流水：13*38400=499200
产生课时：45*4*4=720
产生课消金额：720*200=144000
所需有效名单：13*8=104
房租成本：7.8W
老师成本：3500*6（底薪）+720*70（课时费）=71400（由于课时数暴涨，所以需要增加老师）
销售成本：3500*2（底薪）+345600*2%（提成）=16984
市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*3（底薪）+104*50=15700（需要名单增加，增加市场人员）
总成本：78000+71400+16984+15700+10000=192084
利润：144000-192084=-48084
账面金额：889740（上个月剩余）+499200-48084=1340856
第六个月：
招收学生数：15
在读学生数：60
营业流水：15*38400=576000
产生课时：60*4*4=960
产生课消金额：960*200=192000
所需有效名单：15*8=120
房租成本：7.8W
老师成本：3500*8（底薪）+960*70（课时费）=95200（由于课时数暴涨，所以需要增加老师）
销售成本：3500*3（底薪）+576000*2%（提成）=22020（销售人手增多）
市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*3（底薪）+120*50=16500（需要名单增加，增加市场人员）
总成本：78000+95200+22020+16500+10000=221720
利润：192000-221720=-29720
账面金额：1340856（上个月剩余）+576000-29720=1887136
我想，通过上面的模拟，很多老板应该是心动了的。
只是上面6个月的平稳运营，银行里就至少存下了180W的现金流，这个就是我在上面提到的机构的金融属性。
也可以看到，在运行了6个月之后，依旧没有盈利，但是可以预期的是，在第七个月开始，利润正式开始转正。
这个模型告诉了我们一些关于机构运营的知识。
首先，可以看到老师的成本一直在增加，但是带来的课消的金额的提升，也就是实际的利润的提升，还是非常快的。但是相较于市场、销售两个部分的成本增长来说，教学部门的成本膨胀几乎是翻倍的。
其次，可以看到，在运行了6个月之后，依旧没有盈利，但是可以预期的是，在第七个月开始，利润正式开始转正。利润转正，意味着机构抵御风险的能力增加了。
最后，上面提到的256个学生，其实是没有必要的理想数字。从运营的角度来说，70个学生就可以保证利润转正了。
当然，这个模型还是颇为简单的。没有考虑人事部门等等其他部门的支出。并且从招生的角度来说，也不可能保证做到连续7个月的连续增长，甚至在某些月份，不出现回退就已经很不错了。但是，从运营的角度来说，一年为周期，在7个月内实现盈利，还是有可能的。
四.一些更深层的战略思考
写这个部分，主要的目的，是讨论机构的复制，以及接受资本投资的影响。
通过上面的模拟，对于机构的复制，其实我们可能会有一个朦胧的想法——理论上来说，当利润正式开始转正的时候，在人力资源充沛的情况下，是最佳的复制机构的时机。开设一个新的点，重复的实现上面的逻辑，从利润的角度来说，是最佳的一种途径。
制约机构进行这一步，其实最大的问题在于人力资源成本。在上面，我提到场地是生产机器，但是，人跟不上，是最危险的因素。而关于复制，更难的一点在于，每一个地区有每一个地区的特点，需要因地制宜，而这也是限制机构快速扩张的限制条件。
而假如一家店出现投资失败，就会威胁到资金流的安全，假如原来的店已经转正，那么风险就还在可控范围内，但是假如其他店也出现招生或教学上的困难，就会产生雪崩式的效应。
而假如只是做单店，那么对于机构的风险在于，竞争者会快速出现，在价格上面进行竞争，如果没有办法提供具有足够的市场份额，那么机构就很容易在竞争中倒闭。
所以，对于机构来说，无论是扩张还是保守，都具有风险。也是考验老板眼光和手段的地方。
同时，要不要接受资本的投资，也是一个重要的问题。
接受资本的投资，意味着有更多的资源，可以帮助机构进行扩张。
但是不利的地方在于，老板必须要承受资本的压力，在一家模式尚未稳固的时候，就开始扩张，而这会导致资本的钱烧完之后，只留下一地鸡毛。
