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在零售行业，“人货场”是三个永恒的要素，新零售时代也是如此。关于新零售，除了“线上线下全面融合”之外，人们听到最多的大概就是“重构人的货场”。尤其是在新技术赋能和商业模式演进的基础上，不仅需要改变“人货场”的关系，还需要全方位升级人、货、场三要素，以适应新零售时代的新要求。那么，在新零售背景下，“人民货场”应该如何重构？

“人货场”关系的更迭与演进

传统零售和新零售的“人货场”关系是不同的。随着零售业从“旧”到“新”的不断发展，零售业的三要素经历了从“商品市场人”到“市场商品人”，再到“人商品市场”的三个阶段的变化。以下是详细介绍：

(1)“货物田地人”

起初，在物资短缺的时代，市场上的商品种类和规模都非常有限。由于供给相对短缺和需求相对过剩同时并存，“商品”成为零售业的核心。只要找到合适的市场，任何商品都可以快速销售，完全不用担心销售慢。这时，“人”的地位可以说是最低的，“场”在中间。

供销合作社

(2)“场货人”

随着物质财富的日益丰富，市场上的商品不再稀缺。这个时候，“场”就成了核心要素，要找到并占领场的黄金位置，才能在众多品牌中领先，这也解释了为什么商业地产在几年前异常火爆。

大型购物中心

(3)“人货场”

随着国民经济的发展和人民收入水平的提高，消费者的消费偏好和需求发生了新的变化。与此同时，大数据、区块链、人工智能等新技术的快速发展，让商家无限接近消费者内心需求成为可能。此外，生产者和零售商在价值链中占据主导地位的传统模式是不可持续的，因此“人”已经成为这个新零售时代的核心要素，他们不仅要求商品的质量和价格，还要求更好的服务和体验。这时，由于人们几乎可以随时随地完成消费行为，“场”的重要性也会相应降低。可见，与传统零售相比，新零售时代的零售三要素首先实现了其关系地位的重构，推动了零售商业社会从“封建社会”走向“民主社会”。但“人货场”的创新不仅仅停留在关系地位的排名上，而是全方位升级各自的内容。

“人”：无限贴近消费者

在新零售中，有一个著名的方法论叫“E=MC”——，看起来和爱因斯坦的相对论一模一样，但意义不同。如果我们把E理解为收益，把M理解为商品，把C理解为客户，一目了然。

没错，这就是与传统零售的区别，即新零售的核心在于消费者的地位尤为重要，背后的原因在于消费者主权时代的到来。纵观整个零售业的发展历程，经历了生产者主权时代和销售者主权时代。当我们的社会物质财富和产品极度丰富时，产能过剩、供需脱节等问题随之而来；与此同时，随着互联网技术的快速发展，买卖双方的信息不对称问题日益弱化，零售商和制造商再也无法控制价值链的强势地位；此外，人们的收入水平不断提高，消费偏好和需求不断升级.这一切都意味着传统的生产者主导和销售者主导是不可持续的，并将被消费者主导的按需生产模式所取代，即消费者需要什么，生产者就生产什么。

么。

基于上述背景，新零售时代“人”的重构，在于消费者的消费需求逐渐成为行业一切价值活动的起点。而此时的消费者，也不再是传统零售意义上单纯的购买商品完成交易即可，其中有几个重要的“参数”发生了变化：

（1）消费者越来越注重个性化、体验式消费；

（2）消费者的时间变得格外宝贵，社交、休闲、学习、工作占据着他们的时间；

（3）购买的界限逐渐消失，消费者崇尚随时随地想买就买，无论是线上还是线下；

（4）消费者一旦形成习惯就会持续购买。

“货”：超越成本与价值

“货”即商品。在传统零售中，决定商品竞争力的两个维度分别为成本与价值，消费者通常都是希望付出尽可能低的成本，获得尽可能高的价值，所以商家经常会采用打价格战的方式来促成交易的实现。

然而，到了新零售时代，一切也会变得不同。随着消费者收入水平的不断提高以及市场上零售商品类别的日渐庞大。消费者不再满足于商品本身，而是更在意其背后的新内容。换言之，商品的成本不再是钱这么简单，还囊括了时间等其他元素；商品的价值也不再单纯指代效用，还包含了社交符号、自我实现与其他服务等。

如果跳出商品本身，将目光投至整个供应链，情况又会不一样。对于生产商与零售商来说，其关键资源在于占有各种生产要素的多少，核心能力则体现在如何低成本、高效率地制造出商品并卖给消费者，而在供应链管理中，企业追求的是生产效率、流通效率与销售效率。不过在新零售中，光凭这些已经远远不够——除了占有生产要素的多少外，企业更为关键的资源在于“同消费者对话”，即尽可能提高与消费者“对话”的频次与质量。因为只有这样，消费者才能告诉生产商与零售商他们到底想要什么，而商品的成本与价值在消费者心目中的构成才会有所显现。具体来说，只有不断同消费者“对话”才会产生数据，有了数据，商家才会清楚商品的设计、研发、运输、销售各个环节的重点分别在哪里。此时，企业的能力也不再是追求生产、流通与销售的效率，而是升级为如何高效低成本地设计出不同消费者想要的不同商品，并快速地送至他们手中。

综上，新零售时代对“货”的重构，不仅仅是商品成本与价值内容的延伸，更是以消费者为中心的供应链管理效率提升。

“场”：体验与全渠道

“场”指的就是消费的场所或场景，在传统零售中，“场”存在的意义在于促成交易。而人们面临的购物场景通常都是：线下购物，到店、拿货、付款、走人；线上购物，浏览、加入购物车、付款、收包裹。只要完成交易，人们似乎不会过多关注“场”的其他方面内容。而今，人们对于消费整个过程的需求已不仅仅停留在买到商品的层面，特别是对于越来越年轻化的消费群体来说，他们既呼唤高品质的商品，又呼唤包括人物、事物、剧情在内的综合性消费场景；倘若感受到的人、物、空间、剧情等因素能够触动自己内心的场景，那么他们不但愿意光顾，更加愿意为这一满足过程而付款买单。换句话说，表面上看是在购买自己心仪的商品，实际上他们所购买的远不止商品本身，而是由商品引申而来的能够满足脑中想象与内心需求的消费场景。实体店可以通过各种科技元素的嫁接以及其他业态的融入，进一步让消费者在购物过程中有参与感，并获得愉悦的心情。而这就要求零售商不能将目光局限在单纯的线下或者线上，而是应发力于线上线下渠道的高度整合协同，使所有渠道进一步深度融合互通，实现渠道间的客流、资金流、物流、信息流的自由流通，进而为消费者提供自由穿梭于各个渠道的无缝化购物体验。从场景的角度来说，就是打破线下有形场景与线上无形场景的边界，真正实现零售业态的全渠道升级。

“闻酒荟新零售打造人、货（酒）、场的整体重构：

“人”：线上+线下，精准定位酒类消费者；

“货”：颠覆传统酒类分销及运营，创新提出全球酒品直供理念，开创F2C融合的新模式；

“场”：店内+店外，打造新零售店；零售+服务，强化消费体验；一站式服务平台：看得见、找得到、买得到、喝得到、分享得到......

闻酒荟总部位于北京。是中国领先的酒类新零售平台，经营范围包括白酒、葡萄酒等，甄选茅台酱酒等知名白酒和全球名庄的酒类。闻酒荟，不但是提供优质真酒服务的品质生活平台，更致力于打造成为举杯会友，以酒言商的新零售、健康酒文化社群。

闻酒荟品牌是以分享经济的模式带来社群裂变，链接新零售的场景打通渠道，用低价自选和分享获利实现用户增长。

用“白酒+红酒”产品体系打通全品类

在闻酒荟的“白酒+红酒”产品体系的白酒单元中，包含有茅台、五粮液、郎酒等市面上流行的多种产品，也自有明星款品牌“白金干酱”，白金干酱是一款53%VOL酱香款白酒，与中国茅台集团白金酒公司共同研发，具有优雅细腻、醇厚丰满、回味悠长、空杯留香持久等特点。此外，闻酒荟还与民族酒业深度合作，反向定制打造有酱酒自有品牌干酱酒。

红酒单元，闻酒荟持有法国利仕酒庄、老莫汉等多个品牌酒庄股份，近期并购了澳大利亚酒业集团，在法国和国内与红酒经销商建有长期合作，SKU在数十款。同时，企业和私人客户同样可以反向定制，提前预定几年产红酒。

闻酒荟白酒单元

用线上线下布局+社群裂变实现用户增长

作为新零售平台，闻酒荟在线上线下都有布局。

线上，闻酒荟自建有商城，近期将推出app，并上线有主流和酒类电商平台。此外，闻酒荟透露，目前正与京东自营接洽，有意达成KA大客户战略合作，未来京东自营和闻酒荟自选商城的端口实现互通，只要用户在闻酒荟京东端口产生的订单，京东直接发出。

线下，闻酒荟利用加盟方式开设门店，并推出多款无人新零售售酒机作为支持。售酒机将进入社区、餐饮、商超、酒店等场景，用户通过现场扫码，或直接在闻酒荟自选商超中找到当地最近的酒机，线上下单，凭取货码让“小哥”取货。

闻酒荟门店

线上线下布局外，闻酒荟也在通过会员&合伙人体系实现用户的拉新。

一方面，闻酒荟会员体系下，大部分产品比零售价低30%，在线上选酒高性价比的路线下，品牌也推出有各项会员专属礼遇，如好酒任意送、乐享高佣金、荣誉合伙人等活动。在让利机制下，用户先期在自选商城购酒或者充值，就能以合伙人的角色去执行分享，每一瓶酒都会产生分红，而随会员等级提高，低价、分红和特权水平也会得到提升。

另一方面，闻酒荟通过城市合伙人合作开店，资金回收周期最快在1-3个月。并且，在当地的销售体系中，售酒机也是会员拉新的工具，酒机产生的利润和当地的会员分销商是绑定的，会以按月分红的形式反馈。此外，线上京东自营订单产生的利润也算作当地会员&合伙人的销售业绩。