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JD。COM，没有BAT那样无处不在的存在感，没有小米、滴滴那样惊人的咆哮感，无疑还是一个被严重低估和忽视的故事。《我的创业史》是刘的第一部口述作品，刘表示，他从未如此细致、系统地描述过自己的成长和创业经历。本文节选自《我的创业史》，刘董强口述，方兴东访谈，刘伟编辑。
JD。COM公司的理念是，价值第一，能力第二。每个人都知道我们首先看价值观。价值观不同，能力越强越不敢用。
JD.COM的所有决策和行动都依赖于五六种形式。我们是一家简单的公司，我们已经列出了所有的管理概念和原则，从战略到实施到组织再到授权。这些形式再简单不过了。所有员工都应该清楚地了解它们。这些表格代表了团队的智慧，但我是唯一一个有这么多时间将其提升到理论层面的人。
事实上，在JD.COM过去的12年里，一切包括战略决策、组织运营、企业管理等。已显示在华颂表中。JD.COM是一家比较简单的公司，我也追求简单。这家公司没有特别的概念。
这张图是2004年底制定的，是JD.COM商城的战略模式。我们所有的战略决策都离不开这张图表。团队直接属于以上三个最重要的系统，即信息系统(IT系统)、物流系统和财务系统。核心是成本和效率。成本、效率，与同行横向对比，与自身历史数据纵向对比，每年成本是否逐步降低，效率是否逐步提高。最后，产品、价格和服务被称为用户体验层。
团队是基础层和根层，上层是系统层，是公司的三大核心系统：——IT系统、物流系统、财务系统，顶层是用户。
现在三个系统都可以实时动态看到数据，这是公司的核心部分。我们最关心的内部财务指标不是毛利率或净利率，而是我们的成本。我们的想法是先降低我们自己的成本，然后才能为消费者降低价格。这个价格不是通过补贴实现的，成本比别人高很多。这样一来，价格就卖得比别人便宜，实际上就是利润的损失。
我们在JD.COM的低价是基于低成本。举个简单的例子，我今天上市了。如你所见，我们公司财务报表的综合费用率约为13%。如果把金融、JD.COM家居、京东智能、云全部剥离，JD.COM商城的费用比例会更低。
以2013年的费用率为例。当时新业务的影响并不大。当年，JD.COM的营业费用率为10.3%。如果剔除食品、图书、快消品等低价值产品，剩余电子产品的综合费用率实际上会更低。相比国美和苏宁16%的综合费用率，我省下了差不多50%的成本。所以从这个角度来说，在价格完全相同的情况下，我的成本总是可以比别人低。所以，我跟国美、苏宁争价，其实是在争成本。先打好自己的成本，不要烧投资者的钱。如果我财大气粗，成本是16%，而且价格肯定比别人便宜，最后总会赔钱。
这里的信息系统，我们定义为整个公司的“火车头”，是主导系统。我们所有的业务部门都围绕着信息系统工作，信息系统引导着我们的营销和采购行为。信息系统可以在线给你下订单，并连接所有的钱。我们的每一分钱都与信息系统相连。每天，每个车站，每个调度员，每多一分钱，每少一分钱，我们都可以在6: 30之前通过操作系统得到报告。我们与供应商结算，我们的每一分钱都由信息系统管理。我们拥有的一切都由信息系统管理，包括我们的固定资产。每一件产品，每一个笔记本，或者每一把牙刷，都放在仓库的哪个架子上，或者放在哪个格子里，这些在信息系统中都可以看到。所以在客户那里，我们的资金，我们的财物，我们的人，我们每个员工的工作(我们只有信息系统外的清洁工，他每天早晚只需要通过考勤)都是基于信息系统的。
作的。我们每一个打包员，打完包都要扫描一下，告诉系统这个包是我打的，这样一来，就这一个动作我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你浪费了公司 28米的胶带，我们都能算出来；你浪费了 16个 6号纸箱子，因为我们纸箱子有 1-6号不同的规格，我们的系统可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。比如说本来 3号纸箱能完成，但你用 4号纸箱打包——用更大的纸箱打包，对于这个打包人员来讲是有好处的。为什么？因为打包更快，他可以拿到更多提成；但是对于公司来说是浪费钱了，因为你要有更多的填充物，去把那个缝隙给它填满。所以箱子越大，打包员打包越快，箱子越小他还要通过摆放去调整，这样才能把货恰好放进去。所以说我们的信息系统里面能够得到很多东西。然后就是物流系统和财务系统。
这三个系统就像一座城市的基础设施一样，城市的道路合不合理，决定了将来会不会堵车，下水道好不好，会决定暴雨时会不会水淹城市，这三个系统就是京东的基础设施。有了这三个基础设施，才能说让民众生活得幸福，让老百姓活得好。
在成本、效率之上，我们还有产品、价格和服务。消费者不关注什么系统、成本和效率，他要的是正品行货、价格便宜、服务要好，我们把它定义为客户体验层。所有倒三角形战略模型最后支撑的都是客户。客户在我们内部并不是狭义的定义为网上的消费者，供应商和卖家也是我们的客户。整个倒三角的体系支撑了三类客户共同的发展。
这一框架思路在 2004年年底形成后一直没有演变，我跟所有的投资人，包括徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思路，没讲过别的。我们的根基扎得很深，因为我们把基础打得很牢实。
上面的产品、价格、服务，靠着底下三个层面来支撑，最核心的是团队，先打造团队，再打造三个系统，三个系统好不好就看三个系统的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保证之后，才有资格去讲用户体验。接下来是人事方面的几个重要表格。第一个是“能力、价值观体系”表。
我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。
把考核指标分为两个维度量化的话，是 0分到 100分，一条是能力线，一条是价值观线。
“能力”当然好解释，就是你做事情这种潜力，或者能量大小，或者你的绩效，或者你的业绩等等。“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，大部分价值观是没有好和坏的，不存在好和坏，只存在匹配和不匹配。京东公司有我们自己的价值观，老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观，特别是一个创业企业，创业企业的文化一定是老板个人倡导的，创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观。二者永远是匹配的，从来没有发生过偏离，发生偏离的时候一定乱，企业文化会乱，造成公司的混乱，最后溃败。
员工大概分为五类。得分都很低的这类人就是“废铁”，这样的人不要，能力不行，价值观跟你也不一样，你要他干嘛。价值观跟我匹配度非常高但能力不行，这样的人我们称之为“铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的机会，或者转岗的机会。做配送员不行就做拣货员，拣货员不行做打包员，营销不行做运营管理，运营不行做财务，财务不行做行政，行政不行做 HR，总能找到适合的岗位，毕竟公司这么大。只要价值观跟我们一样，给你安排合适的位置，或者培训你一下，就变成“钢”了。一家公司 80%的员工是“钢”，是公司支柱。
最优秀的就是公司的高管，能力跟价值观都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。还有一部分人是“铁锈”，能力非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是价值观跟你不一样，做事情没什么诚信，也没有合作、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不行了，这样的人不能要。因为这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的破坏，因为他价值观跟你不一样，他能力很强，所以他搞破坏的时候比“铁”搞破坏、杀伤力要大得多。所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉，否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。
为什么“钢”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好吗？不是的。因为企业的资源是有限的，现金收入、股票都是有限的，当公司金子太多的时候，你没什么资源留下这部分人。
很多初创公司，一路狂奔，培养了大量人才出来，然后公司一上市，很多员工就离职了，一方面说明这家企业有大量新人培养出来了，金子太多了，可企业资源养不了这么多金子，金子走了。当金子不够的时候，99%都是钢，只有 1%的金子，惨了，公司核心骨干、领头羊少，这家公司业务就容易出问题，容易出事，你会发现团队离职率特别高。
你如果发现一家企业的离职率很高的时候，往往是这个团队金子的比例不足造成的，因为离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相关的。在同样的待遇、同样的办公环境、同样的企业激励计划下，你会发现一个优秀的管理者团队下面的离职率就是低于另外一个。比如我们的库房，可能分为三个打包小组或者五个打包小组，有五个打包主管，条件、待遇、体征、比例所有都一样，但是你发现五组离职率不一样。这实际上跟这主管的能力高和低有关系，能力很强的主管你发现他底下兄弟特别有干劲，没人愿意走，对未来充满着希望，他也不断给下属培训，教下属技巧，让下属共同提升，然后自己在升职中不断推荐人，有什么学习机会，会向公司说这个打包员我觉得很好，将来能够成为公司的主管。所以当金子的比例远远低于20%，会导致团队中普通员工的离职率会很高，也是不稳定的情况。相对稳定的是二八比例。
高管和骨干，我们分 M（管理）系列、P（专业）系列。P系列比如做研发，年薪能拿到四五百万元，可能比 VP（副总裁）还高，他也是公司的金子，可能他不管人，一个人都不管。
我们很少通过猎头找人才。陈生强是徐新介绍来的，徐新说财务要正规化。我说好，正规化可以啊。当时给我推荐了陈生强，说有十几年的工作经验了，非常好。那是 2007年年初的事情。面试的时候我问陈生强要多少年薪，他说12万元。当时就把我吓得不行了，我说我一年工资才几万块钱，他拿 12万元，怎么行？
最后还是徐新出面，说 12万元确实有点多了，就让给他开 6万元，一个月 5千块钱，剩下的钱由今日资本出。当然了，到了 2008年我不用她掏了，这人我确实很喜欢，很能干，我觉得他对公司来说物有所值，给他这么高薪水是值的。
第三张表是“人事权 ABC”。C上面有老板 B，B上面有老板 A。招聘 C时，必须 A和 B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要 A和 B意见一致，不允许单方决定，为了避免一个人说了算，旁边还要有 HR参与。HR没有权利给 C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有审核权。对 C的提名都是 A和 B一块，A不可以跳过 B给 C加薪和升职。HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。通过这种 AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
我们还有一张关于“财权 ABC”的表。随着公司扩张，当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。比如 2010年的时候，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字，供应商跟我们要笔钱，光签字就签了两三天。我一想，这可真不行，最后制定了 ABC原则。C所有的支出，比如 100万元，根据签字人的权限，找上级老板 B和A，A、B加上财务人员共三个人，任何一笔支出，哪怕 5亿元的支出，三个人签字就可以了，从此简单多了。
关于团队管理，我们有几个原则。第一个叫“8150原则”。任何一个管理人员，最低必须管 8个人，为了减少公司的管理层级。很多公司比如一个 VP管着两个总监，一个总监要管两个高级经理。在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级经理直接向 VP汇报。
超过 15个人才可以拆分。任何管理者手下不能少于 8个人，少于 8个人就不需要你了，把你撤掉，让你上面的人直接管你下面的人，减少管理层级。
50是最基层的管理人员下辖统一工种，超过 50人才可以设立另外的管理者。比如打包员，一个打包主管必须管 50个人，只有超过 50个人才可以变成两个打包主管，因为工种比较单一，没必要设置太多的主管。
慢慢地人多了之后，发现好多人开始光发号施令不干活了。原先一个 VP就管两个总监，一个总监管两个高级经理，一个高级经理管两个经理，一个经理管两个主管……就管两个人，很轻松。不如把总监、高级经理两层都去掉，一个 VP管 8个经理得了。到今天为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。这样就解决了公司的管理层级问题，避免管理层太多，决策链条太长，组织效率低效。避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第二个就是“一拖二原则”。每一个新来的管理者从原单位最多带 2个人过来，防止形成帮派。如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。大概是两年前制定的这个规则，实践中得来的。有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了 13个人来，基本上把他原单位的那个部门全搬来了。这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门一直就是维持十几个人，新人都进不去。我说这不行，得把人分到别的部门去，不服从的全开除。宁愿这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。比如我们发现有人“三观”不正的时候，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，甚至三年都不在乎。很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。
我们还有“24小时决策制”。就是说管理者收到任何一个请示的时候，从我这儿开始，所有人必须在 24小时之内给下属清晰明确的回答，Yes or No，或者别的指示都可以，绝对不允许说再考虑考虑之类的话。你可以考虑，但不能超过 24小时。你若飞到美国，途中飞行 14个小时落地了，你还有 10个小时考虑。我们全球飞行时间最长的是 17个小时，下了飞机，还有 7个小时的决策时间。
这个原则是怎么来的呢？很多人出了事之后，追根溯源，发现事情往往是卡在了某一个员工那里。员工的解释是，哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可着急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致后来出事了。所以现在要求所有上级在收到下级请示时，必须在 24小时之内明确地给出答复，而且不能是含糊的答复。
我们还有“backup（备份）原则”。就是说如果某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的人员做后备，如果两年之内找不到人，就要被辞退。公司提供升职的机会，但如果没有backup，对不起，就升不了职。这是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说，我有替补人员也害怕。因为很容易被替代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
还有“NO（不）原则”。就是只有两种情况不能说 No，第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说 No；第二种是有利于用户体验提升的，你不能说No。
还有“333原则”，就是汇报不允许超过 3页 PPT，开会不允许超过 30分钟，同一个议题的 PK不允许超过三次。
我们只有“能力、价值观体系”是借鉴 GE公司的，其实那是 GE公司的一个管理框架。我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的，别的企业是不是类似其实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。
如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题。如果说哪里出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，我们从来不考虑别的因素。
《我的创业史》
作者简介
口述：刘强东，京东集团董事局主席兼首席执行官。其创办的京东已成长为中国电商巨头，并于2014年5月在美国上市。
访谈、点评：方兴东，清华大学博士，汕头大学长江新闻与传播学院院长兼国际互联网研究院院长，浙江传媒学院互联网与社会研究中心主任，博客中国创始人、总编辑，互联网实验室创始人、董事长兼CEO，互联网口述历史项目总编，《互联网史记》专题片总策划，《网络空间研究》杂志主编。
整理：刘伟，媒体人、杂志人、出版人，多年从事期刊与图书工作。内容的观察、策划、转化者，关注“颠覆”与“人文”、“思想”与“精神”。“互联网实验室文库”主持，文库出版方向包括：产业专著、商业巨头传记、“口述历史”项目、思想智库。“互联网口述历史”执行总编。
内容简介
这部口述史真实、客观地披露了刘强东创业过程中一些鲜为人知的故事，并对过往几十年的人生进行了详实具体的总结与展示，包括其经营理念和商业价值观。从小时候在村里“赚取第一桶金”就不难看出刘强东对商业的敏感。在日企打工还债的那段时期，刘强东“偷学”到了哪些管理的精髓？在中关村做刻录机和碟片生意那么赚钱，为何又力排众议，从线下转战线上？面对公司快速发展对资金的需求，面对外界对京东资金链的质疑，他又是如何成功获得一轮轮融资？公司从十几个人发展到数万人，京东如何做好管理？智能时代呼啸而至，京东如何布局智能时代新战略？对管理者和创业者来说，本书不仅仅是励志鸡汤，更是一本实操指南。
