编者按：本文作者为曲凯(kqu @ yunqi.vc)，杜克大学研究生，曾尝试管理咨询，在36kr写过科技稿件，做过百度PM，参与过早期创业。现为@云起创投投资经理，专注于TMT的前期和中期投资。
第一讲我们提到了“为什么创业”和“创业四要素”的前两个理念和产品。今天第二讲，山姆奥特曼给大家带来了四要素中“团队”和“执行”的最后两点。
在进入正题之前，萨姆回答了一些关于跟上讲课进度的问题。比如上节课我们提到创业团队要选择一个快速增长的小市场作为切入点，那么如何判断这个市场会快速增长呢？Sam说，其实大家都在赌，年轻人的优势更大，因为成年人看的是年轻人的潮流，而年轻人自己也在潮流中，所以学生群体可以看到身边的人喜欢做什么，有什么新时尚(比如snapchat在被天使投资人发现之前，最先在学生中火起来)。
一）Team（团队）
1）Co-founder （合伙人）
先说Team的联合创始人，也就是联合创始人。因为联合创始人是整个创业过程中最重要的一环，我们在讲座中也提到，很少有创业公司因为竞争对手而死亡，那么创业公司最常见的死亡方式是什么呢？是联合创始人的分手(个人观察，另一个最常见的原因是现金流的断裂)。
找伴侣真的是一件很痛苦的事情，所以很多人，尤其是学生，最终都会随意选择一个自己不认识的人作为伴侣。根据山姆的观察，这样的公司最终解散的概率非常高。因此，与其有一个不好的合作伙伴，不如没有合作伙伴(即使YC投资的前20个最成功的项目有两个以上的合作伙伴)。
找伴侣很重要的一点就是要了解你的伴侣。所以找伙伴最好的方法就是找老同学或者同事。如果你的学校不太好，试着去一家好公司。去百度、腾讯、阿里，总能找到同样想创业的优秀人才。
2）Try not to hire （尽量少招人）
尽量不雇人，或者尽量用最少的人做最多的事。记得37signal的创始人曾经说过，他们用十几个人就完成了所有的业务，因为他们做的东西是可以复制的。此外，和whatsapp一样，我记得当它被脸书以160亿美元收购时，只有50名员工。当时是一个月活4亿的app。因此，创始人不应该认为大量的人一定是公司繁荣的象征。
当然，并不是每个公司都适合一直少人的路线，但至少在初期，目标应该是招尽可能少的人。Airbnb花了5个月面试第一个人，第一年只招了两个人。(他们的一个不正常的面试问题是：如果医生诊断你只有一年的寿命，你还会来airbnb工作吗？后来他们觉得很疯狂，就把一年的时间改成了十年。)
创业初期招人少的一个最大原因就是前期招错人的成本很高，比如前期招聘的股票卖了，比如前期员工离职对团队造成的伤害等等。另外，很多人都在说塑造企业文化的重要性，但其实什么是企业文化呢？我觉得最早的员工的风格直接塑造了企业文化，所以我记得听过一句话，早期的团队不要太追求多样性或者差异化，他们的技能可以互补，但是他们的工作风格一定要统一。
3）Get the best people （招到最好的人）
有CEO说我的职责是找人换钱，这其实本质上是对的。我个人一直觉得，对于一个创业公司来说，找到最好的人(或者说最合适的人)是最重要的。Sam建议创业者把25%的精力花在招聘上，我个人判断一个创业者或者一个公司是否可靠，总是会问创业者一个问题，那就是“你有没有为每个拿到offer的人参加面试？你认识公司里的每个人吗？”这里我想以豌豆荚的于君为例。我曾听他在一次采访中说，即使豌豆荚达到几百人的规模，他也会在提供之前花时间采访每个人。我觉得只有真正懂得人的重要性，尊重求职者的人，才能真正把一个企业做好。所以，创业者们，请认真对待每一位申请人。他们可能不是你的员工，但也可能是你的客户
户，或至少是你的口碑。另外，Sam 还有一个比较激进的观点，他说创业公司招聘的前五个人中哪怕有一个不是最好而只是中庸的人，这个创业公司也很可能死亡。当然我也听说过，其实把最好的人都放到一起可能会在管理上有很大的难度。但不管怎么说，找到最好人的方式一般都是靠熟人介绍。而创业公司选择人的标准更主要的是态度，而不是经验。
Sam 在招聘的时候会看的只有三点：
a）他是否聪明？
b）他是否能完成任务？
c）我是否愿意花费很多时间和他在一起？
这些问题有时候可以在面试中看出来，有时候可能需要在正式聘用前先一起做一个一两天的小项目来看看感觉。尤其是很多创始人其实不一定是好的面试者，而很多应聘者也不一定有好的口才。
另外，马克扎克伯格招聘时考察的两点是：
a）我是否愿意花费很多时间和他在一起？ b）如果角色互换，我是否愿意向他汇报，他是否能做一个好的上级？
这里的第二点深想起来还是很有意思的。
4）Equity（股份）
股权分配中一个大致原则是，招聘来的前十名员工大概应该得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期权的形式发放，即做满第一年获得 2.5%，第二年获得 2.5%，以此类推。
另外，我个人再说一下关于联合创始人和中后期员工招聘的股权分配情况。
对于联合创始人来说，我觉得股权分配有三个原则：
一是让所有人都开心，每个人分多少不重要，只要你们都开心，都觉得公平就是最好的分法（要一开始就说清楚，这件事情拖得越久只会越难）；
二是一定要有一方占多数，有决定权，因为争吵必不可免，最后一定要有一方是能够拿主意做决定的。
三是联合创始人的股权也要以期权方式发放，一般也是四年期。因为谁都可能中途离开，意外总是可能发生。你不希望你的 co-founder 在拿到股份的第二天就带着整个公司一半的股份离开对不对？
对于中后期员工来说，不需要过多强调股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值换算。比如你的公司在天使投资后已经价值 1000 万，那么你不需要告诉应聘者说我给你 1% 的股份，那对于应聘者来说也没有意义，你要告诉他说，我的公司现在价值 1000 万，你能够得到其中的 10 万，并且在明年的融资后，可能可以成长为 100 万。
5）Fire Fast（尽快解雇错的人）
要不留情面的解雇创造办公室政治的人，态度不对的人，而且要以最快的速度解雇他们。不然整个团队都会被迅速带坏。一个消极的人，会让大家都变消极。
二）Execution（执行）
创业公司和大公司相比最大的优势就是执行的速度，执行可以包括落地，也可以包括转弯，所以怎么强调都不为过。
Sam 分享了创业公司 CEO 的五项职责，分别是：
Set the vision（制定远景和目标）
Raise money（募资）
Evangelize（宣传）
Hire and manage（招聘和管理）
Make sure the entire company executes（确保整个公司的执行和运作）
其中 Execution 可以被分为两个重要的组成部分，一是你能不能想清楚该做什么，二是你能不能知道该怎么做。我们假设一个合格的创始人都知道该有什么事情要做，而把重点放在第二个问题上。
对于一个创业者来说，有太多重要的事情要做，而很重要的一点是就是要专注。因为每天的时间是有限的，所以要专注在最重要的那两三件事情上。而要专注就要知道该如何选择和划定优先级，也就是说要有确定的目标。目标有短期的，也要有长期的。并且要把目标和所有的团队成员反复沟通强调清楚，因为一开始创始人的关注点和目标，也就是这家公司发展的重点和目标。
另外，要把维持增长作为一个主要的关注点。因为不管别的事情怎么变，只有维持增长来能让企业成长，才能聚拢人心。当企业在增长的时候，所有的问题都不是问题，当企业停滞的时候，一切不是问题的问题都会出现。
一个成功的创业公司应该是每几天都有改动，都有新功能上线。比如我去年刚回国的时候曾经和“哪上班”的创始人聊天，我提到说现在很多美国公司都缺码农，其实可以做中国码农和美国公司之间的桥梁，等再下次见面的时候，他就展示给我看新上线的这个功能了，从产品设计到运营到资源对接速度极快。
另外，我也记得科技媒体人杨琳桦曾经说过，最靠谱的创业者一般也都是回邮件最快的，不管白天黑夜。这应该也是一个很有意思的视角。
最后 Sam 今天并没有书籍推荐，而是提供一句建议和一条名言：
Sam 给创业者和创业公司一句建议是“Always Keep Momentum”，也就是说永远都要在变化和成长，不要停滞。
而一句名言是：
“The competitor to be feared is one who never bothers about you at all, but goes on making his own business better at all time." --------------- Henry Ford
你应该害怕的是那些从来不理会你，只专注在自身进步的竞争者们。 --------------- 亨利 福特
