作者获得了先进的项目管理部门和PMP认证。现在，我想分享一下考前准备的相关试卷。这是第二个《项目质量管理》。
2019年1月至2020年7月，我有幸参与中央某机关综合业务应用系统开发项目，投资900万元，建设周期18个月。项目分为流程业务管理、智能辅助、大数据应用分析、知识服务四个子项目。我被任命为流程业务管理子项目的项目经理。现在我已经成功上线，系统运行稳定，客户满意，验收已经完成。流程业务管理子系统是核心，用户覆盖从中央到地方的四个层级，共有七条业务线，90个业务类别。该系统计划将客户的所有业务纳入系统，使其完全实现信息化和移动业务处理。为了满足用户的需求，系统设计采用目前最流行的前端分离开发方案，后端采用java语言，并提供满足PC和移动需求的接口。我们采用目前成熟的微服务架构模式，满足客户对系统稳定性和可靠性的质量要求。应客户要求，程序运行环境采用阿里巴巴云服务部署平台，可适配华为云平台，也可在国内涉密服务器上运行，无需使用任何可能被国外卡住的工具或技术。
由于该项目规模大、涉及面广、待交付成果多，且该项目是客户“十三五”重点项目，具有工期紧、任务重、业务复杂的特点。如何保证高质量的可交付成果成为本项目的关键任务之一。我们很清楚这样一个道理，如果最终交付成果的质量不好，整个项目的所有努力都会变成泡沫，这对于个人和公司来说都是不可接受的失败。所以，作为项目经理，我知道质量工作的重要性。结合本项目的实际工作，我将讲解如何做好质量管理。
首先，实事求是地制定质量管理计划
制定质量管理计划是非常必要的，预防比质量检查更重要。要做好项目质量管理，一个切实可行的质量管理计划是必不可少的。质量管理计划的编制是为了确定与项目相关的质量标准，并确定如何达到这些标准。我公司建立了ISO9000质量管理体系，通过了能力成熟度模型集成三级认证，拥有较为完整的质量管理体系。公司质量部也制定了相关的质量方针和目标，落实了质量责任，指明了方向和标准。
在项目人员成立之初，项目组就成立了专门负责质量的QA小组，并在公司内部协调了一名经验丰富的人员担任组长。我和QA组长根据公司以往的项目相关经验和文件，召集项目组其他团队的组长和骨干成员，制定了《项目质量管理计划》、《质量核查表》、《测试计划》等相关标准文件。主要衡量标准发布量化指标，如：一个java后端接口的响应时间不能超过50ms；涉及I/O文件读写的接口不能超过300毫秒；前端界面渲染不能超过20毫秒；业务逻辑特别复杂的接口必须超过300ms，逻辑要充分描述，提交团队例会审核。
为了便于QA及时验证项目中的活动是否符合质量要求，我带领项目管理团队和QA团队针对项目需求、设计、编码、测试、发布等关键环节，依次列出各个环节对应的检验项目，完成了《质量核查表》。根据客户的要求，系统必须在国内云平台环境下全面运行。基于项目的实际情况，我们在各种运行环境下进行了各种试错实验，形成了版本发布检查清单。
最后，我们邀请了公司领导、客户利益相关者和项目团队成员参与《项目质量管理计划》版本
2.采取多项预防措施，确保工程质量
质量保证贯穿于项目的整个生命周期，包括所有有计划、系统和全面的活动，以确保项目能够达到相关的质量标准。这个项目功能复杂，用户多，有一定的政治影响力。最后，
产品的高质量交付是必须的。我通过各种措施，在整个项目实施阶段，坚定地执行质量管理计划的各种标准。首先，如前文提到，我向公司申请在项目组配备了经验丰富的人员，分别成立了质量保证组、配置管理组、开发组和测试组，相关人员都曾参与过多个项目，经验丰富，有助于在项目里及时发现质量问题。
其次，制定了编码规范。要求开发人员尽量在代码中写注释，方便维护；向开发库提交代码时必须说明本次提交完成的详细内容，方便追踪；还有专门的基础架构组，由技术大拿专门负责系统架构和公共模块的功能开发，提高代码复用性。
再者，规范变更流程。开发人员不直接面对客户，所有需求由专门的需求组负责协调，针对任何变更，无论大小难易，必须走变更流程，不得私下随意答应。由配置管理员建立开发库、受控库、生产库，合理分配权限，统一控制变更和版本发布，定期提交《配置管理报告》。
然后，部署了项目管理系统，专门用于项目组内的任务分配、跨组协同、bug记录、需求跟踪等，要求所有问题上管理系统。比如测试组提出一个bug，记录到系统后，指派给相关开发人员处理，开发人员处理完毕之后，自己在开发环境验证后，再标记“已解决”并指派给组长，而后代码更新到测试环境后，由组长再次验证测试，验证完毕再指派给提出人员，由提出人员在再次验证通过才能关闭。而需求组提出的任何需求变化，必须先指派给项目管理组成员，重大变更必须由项目经理亲自审核并报CCB评审，评审通过之后才能实施。
最后，加强日常审计，要求QA人员随时关注项目过程中的各项活动，及时发现偏差。每个月开展一次阶段评审，向客户提交上报《质量审计报告》。
另外，我要求测试组出台培训计划，让开发人员会使用常规的测试工具，比如Jmeter、PostMan等工具，用于开发人员自己测试接口的质量和性能。
三． 严格评审和严密执行质量控制
由于项目的模块多，功能复杂，数据量比较大，参与开发人员众多，如果某个环节工的质量工作不够扎实，就会造成问题堆积，直至失控。因此我们每完成一个模块的需求、设计、开发、测试等，都要求项目相关人员参与评审，讨论出现的偏差，分析原因，提出解决方案，QA人员全程跟踪并记录通知相关人员，如此反复进行直到各方达成一致，彻底解决问题。
QA人员每个月集中组长对项目文档进行技术评审，涉及到技术难关我们还邀请公司相关的业务专家或其他项目经理参与，帮助我们发现问题，提出建议，解决问题。
另外，我们严格遵守开发人员不测试，测试人员不开发的原则，根据需求和设计文档投入大量时间和专业人员编写测试用例，并邀请甲方干系人进行评审。先后完成项目的单元测试、集成测试、系统测试。每个月测试小组会根据测试记录对在测试中反复出现的bug，采用直方图、帕累托图等分析产生bug的主要原因，用控制图的方式显示系统在多并发大请求的情况下的稳定性。及时发现相关问题并反馈给开发团队进行解决。在系统全面上线之际，邀请了第三方测评机构对系统进行测试，出具了第三方测试报告，该报告也作为项目顺利验收的重要依据。
本系统的本质是业务系统，给甲方真正的业务人员使用。因此在第一个阶段性版本版本完成之后，就上线试点省份进行试点，参与试点的业务人员会在实际工作中使用本系统，从系统实践中对系统的问题进行反馈，相关反馈对系统的便利化、人性化操作等方面都起到了非常重要的作用，为系统的质量感官增色不少。
在整个项目生命周期，我们都始终如一地进行质量管理工作，在具体实施过程中，我们没有教条化，而是结合实际，丰富理论，对不符合实情的标准机制进行反思，改进工作方式，化解了不必要的冲突，也提高了工作质量。在整个团队共同努力下，在公司的大力支持下，在客户的协同配合下，本项目已经全国上线，稳定运行至今，项目也顺利通过了验收。针对项目中暴露的问题将深刻反思，吸取教训，作为项目经理的我通过本项目的锻炼，更加丰富了我的管理经验，成为我人生中的宝贵财富的一部分。
