1.项目按变更性质分为重大变更、重要变更和一般变更。它由不同的审批机构控制。
根据变更的紧急程度，项目可分为紧急变更和非紧急变更。通过不同变更流程。
项目变更的两种可能结果是：拒绝变更和调整项目基准。
2.变更管理的原则是对项目进行基准测试，并规范变更管理流程。
在项目实施过程中，初始基准是在基准计划确定和评审后建立的。每次变更通过审查后，都应该重新确定基准。
建立或选择一个满足项目需求的变更管理流程，所有的变更都必须按照这个控制流程进行控制。
3.建设银行-变更控制委员会或建设银行负责决定接受哪些变更。建行由参与项目的很多人组成，通常包括用户的决策者和实施者。建行是决策机构，不是运营机构；通常建行的工作是通过评审的方式确定项目基准是否可以变更，但不提出变更方案。
4.项目经理受业主委托负责项目运营过程，其正式权力由项目章程获得，而资源调度的权力通常由基准定义。未包含在基准中的储备资源必须经过授权人批准后才能使用。
项目经理在变更中的作用是响应变更提出者的需求，评估变更对项目和响应计划的影响，将需求从技术需求转化为资源需求供授权者决策，并根据评估结果实施基准调整。确保项目基准反映项目实施。
5、变更的工作程序：
1）提出与接受变更申请
2）对变更的初审
3）变更方案论证
4）项目管理委员会审查
5）发出变更通知并组织实施
6）变更实施的监控
7）变更效果的评估
8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
6、变更初审的目的如下:
1)对变革的支持者施加影响，确认变革的必要性，确保变革是有价值的
2)格式检查和完整性检查，以确保充分准备评估所需的信息
3)利益相关方就提议评估的变更信息达成共识
4)变更初步审查的常见方式是变更申请文件的审查和流转。
7.在项目整体压力较大的情况下，更需要强调的是变更的提出和处理要规范，通过批量处理和优先排序的方式提高效率。就像繁忙的交通路口，如果红绿灯频繁更换，实际效果不是灵活高效，而是整体通行能力降低。由于项目规模小，与其他项目的关联度小，提出和处理变更的过程可以简单高效地操作。
8、对进度变更的控制包括以下主题:
1)判断项目进展的现状
/>2）对造成进度变化的因素施加影响
3）查明进度是否已经改变
4）在实际变化出现时对其进行管理
9、对成本变更的控制包括以下主题：
1）对造成费用基准变更的因素施加影响
2）确保变更请求获得同意
3）当变更发生时，管理这些实际的变更
4）保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
5）监督费用绩效，找出与费用基准的偏差
6）准确记录所有的与费用基准的偏差
7）防止错误的、不恰当地或未批准的变更被那住费用或资源使用报告中
8）就审定的变更，通知利害关系者
9）采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内
10、对合同变更的控制：合同变更控制系统规定合同修改的过程， 它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。
11、如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。
亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账目相一致。
12、软件版本发布前的准备工作包括：
1）进行相关的回退分析。
2）备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理。
3）备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp 方式。
4）备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本。
5）启动回退机制的触发条件。
6）对变更回退的机制职责的说明。
13、为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程Check list 做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略。
