在我30年的创业历程中，多次带领建立高水平创业团队，有成功的，也有失败的。回头看，坚持以下三个标准的人，成功的概率会更高。
一、愿景认同、五观趋同、优势互补、个性相融
清晰的组织愿景，让进入高层团队的人知道何去何从，从内心认同这一愿景，能够将个人发展目标与组织愿景相结合，一步步实现组织和个人的阶段性发展目标。
价值观、人生观、世界观、道德观、伦理观趋于一致，这样在合作的过程中，各种问题都可以按照是非标准和行为规范的衔接来处理，只有想着聚在一起，才能聚在一起，避免争吵和不愉快。
愿景认同和趋同五种观点就是我们常说的“志同道合”，不同的志向，不同的方式，没有共同的目标，而这就是真理。
优势互补，团队成员各有优势，有的擅长做产品，有的擅长营销，有的擅长管理，有的擅长战略等。他们的优势是互补且不重叠的，他们拥有组织发展所需的主要专业技能。
刚开始建团队的时候，只关注了以上三个方面；后来发现，符合以上三个标准的团队会经常吵架，不开心，合作起来会很痛苦，很难。直到那时，我们才发现人的性格和特质是不同的。有些人不耐烦，不能慢性子。有些人做事完美，脸皮不可能厚。有些人很有亲和力，有些人冷酷而热心肠。因此，在组建团队时，也要考虑团队成员的脾气、性格、气质等人格特质的相互融合。
二、处理好责、权、利关系
归根结底，企业的一切关系都围绕着“利益”这个词。因此，要成功打造一支优秀的团队，就必须发挥好作用，明确责任，划定权限，谈风险，按规则划分利益。
有人说要“分好钱”。我的经验是“责、权、利”必须处理好，责、权、利必须统一。而且要根据发展变化，与时俱进，动态调整。
责任、权利、利益如何划分？最好遵循普遍接受的规则，尽量减少特殊规则，如董事长、总经理、财务总监等。公司法、公司章程等。都有明确的责任和权利，可以按照规定执行。
有一家图书公司，控股股东占51%为董事长，三名小股东为总经理、副总经理。同意股东会、董事会和日常经营的一切重要决定，必须经至少三人同意方可实施。以股数定责、定权的法定决策机制，已经成为类似于党委基于人数原则的决策机制。不伦不类，违反公司法，带来责、权、利的不统一
三、一定要有团队带头人
这个团队领导除了志同道合，熟悉这个赛道的业务，具备战略架构、团队领导、企业运营等核心能力，有创业精神之外，还有一个特殊的经历，就是先找到这个领导，把注意力放在他身上，去打造其他团队成员，尊重他的意见，维护他的权威。
还有一个特别重要的教训，就是在建队的时候，一定要坚决避免一山不容二虎的局面。我们要针对这个组长，“不要用弟弟”，避免用年龄、资历、能力等相当的人。要进入团队，避免以后内部争权夺利，防止对组织造成伤害。这样做，未来的团队会更加稳定。因为人性喜欢追求权利，我们有“宁为鸡头，不为凤尾”的分离文化，你我各方面都是相似的“兄弟”，最容易导致派系纷争、严重内耗、争权夺利的倾向、分离。
不可否认的是，“兄弟型”
首先，适合打造创业型股东团队，尤其是以股东为首的企业高层管理团队；
其次，适合重要业务部门的运营团队建设；
第三，适用于合资公司的股东团队和管理运营团队；
最后，适用于战略合作机构的选择。
这是我个人创业30年的感受。如果对你有帮助，请转发给更多有需要的人，感谢大家的点赞、评论和关注。
