企业以利润为天职，以赚钱为工程的根本前提。从项目中赚钱无非是开源节流。开源人通过价值创造为业主创造越来越大的价值，节流就是做好施工过程中的成本管理。通过细致系统的成本管理，可以将项目的施工成本控制在最低合理水平，避免项目的管理损失，保证项目的管理利润。从长远来看，建筑企业会积累资产，企业自然会繁荣起来。施工企业的成本管理包括很多内容，包括企业层面和项目层面。管理和施工两个层面都有，是一项系统的工作。
工程建设过程中的成本管理是重要内容之一。项目施工成本管理(简称成本管理)，从时间维度上讲，是指从签订施工合同、开工建设，到工程竣工交付和竣工结算这一阶段的成本管理工作。
开展成本管理需要公司各相关职能部门和项目部各岗位的配合、有机结合、共同运作。公司应首先帮助项目部做好以下工作：
1.合理优化的组织结构。
组织保障是任何工作的基本前提。项目部要设置工程、技术、预算、材料、物流甚至党务等部门，做到管理纵横全覆盖，上下全联动，不留空白，确保各部门协同高效。
第二，完成工作职能。
有些岗位职能与成本管理直接相关，如预算员、采购员、库管员、物料接收员等。而有些工作职能似乎与成本管理无关，甚至会增加成本消耗，比如CI专员(CI不直接创造项目价值，而是直接消耗资源。所以有些企业，特别是挂靠合同制的老板，不愿意设置这些岗位，认为这些投入不是产出，是浪费，不愿意多投入。然而，实践证明，合理投资CI不仅会增加项目成本，而且对降低成本也有积极作用。项目部岗位职能不全，难以保证项目的顺利实施和成本管理。挂靠合同制度下，这一问题更加突出。一方面，为了节省人工成本，老板可以少叫一个；另一方面，这种模式下很难招到人才。现在的人才大多想钻到体制内，民营企业很难招到人，更别说靠老板了。项目正在如火如荼的进行中，但还是少了几个关键岗位，我也看到不少人急着想保住自己的老板。缺岗特别是关键岗位缺岗造成的项目损失巨大，也将直接导致系统全面的成本管理失败。
三是体系基本完备，基本精简。
由于项目部是一次性组织，如果从整个组织体系中抽调，系统的编制和实施因为有了之前的借鉴，在系统的实施中形成了一些共识和习惯，更容易实现管理的制度化和流程化。如果项目部大部分人员是新招聘的，来自不同的公司，特别是来自不同体制的公司，如央企、国企、民企，或者来自大企业、小企业或偶尔挂靠合同制的老板等。他们的行为风格大相径庭，和以前的制度规定相差甚远，或者老板口中说的是制度(不要以为只有挂靠的老板没有制度，一些大型央企、国企的基层分支机构还是没有制度，或者说他们不是没有制度，而是天高皇帝远，根本就没有执行过。这样，制定系统并以简化的方式实施就困难得多，这需要更多的时间和精力。这
以公司组织架构为主线，自上而下分解成本责任。在招标阶段对项目粗略测算的基础上，通过公司和项目部共同测算确定项目部的责任成本(如果是关联项目，则由项目老板和他聘请的项目组计算)。本责任成本是公司分配给项目部的成本管理任务或指标。(为了叙述和阅读方便，以下文章在提到公司和项目部的关系时，默认是指挂靠老板和他雇佣的项目组的关系)。
二是成本降低率的确定。
由于工程项目建设周期长，价格变动等外部因素发生的概率大，且项目本身存在很多不可预见的因素，因此责任成本计量的准确性不可能很高；同时，在实践中我们也发现，当公司与项目部协商责任成本时，项目部
总是会以各种理由赢得一定的成本压缩空间，项目施工过程中也总是存在挖潜的空间，所以在实际操作中逐渐形成了一个成本降低率的概念(成本降低率这个概念应该一看就知道其含义，不需要再定义了吧)。公司用责任成本和成本降低率二个指标考核项目经理部，并据此与项目部签订成本责任控制合同，以此考核项目经理部并进行奖罚。
三、目标成本的确定。
项目部在公司有关部门的帮助下，在责任成本的框架范围内，根据项目实际情况，通过制订切实可行的施工组织方案，通过细致的挖潜，计算出项目成本控制目标，成为项目目标成本，作为项目部内部的成本控制目标。目标成本必须低于责任成本与成本降低率的乘积，否则没有意义。
四、将目标成本分解为岗位成本责任目标。
在此，笔者特别向各位看官推荐岗位成本责任目标的概念。一般的企业，把责任成本下达给项目部，项目部测算一个内部控制成本，成本的测算和分解工作就算结束了。老实说，施工企业能做到这二步的其管理水平在行业内已经算不错了，很少有施工企业有能力将成本责任分解到具体岗位。
但是，管理经验和理论都告诉我们，任何管理目标，最终都必须落实到具体的人(即岗位)，否则目标极易落空。项目的成本目标管理更是如此。以前我在央企，大家经常喊的一句口号：“党政工团，齐抓共管”说的大致也是这个意思。因此必须把项目部内部控制的目标成本分解到项目部各岗位上去。项目成本管理是个非常综合性的工作，几乎与项目部所有岗位相关。如施工员与其管辖范围内的各种材料、人工、周转材料、工具的耗损直接相关联;采购员采购材料的价格，采购时间都与成本有关。CI员与文明标化的资源消耗有关，等等。把项目目标成本根据组织架构，岗位职责和分工、项目部的实际情况，特别是所需消耗资源的种类，细致地进行分类和排列，进而与每个岗位挂起钩来，制定出每个岗位的成本责任。项目部据此与每个岗位签订岗位成本责任书，依此对每个岗位进行考核和奖罚。
五、成本计划的编制。
计划是管理的永恒主题。计划管理贮臧着管理者对资源的理解、把握和运用水平。施工过程中的成本计划一般按月度编制，成本管理也是按月度的形式展开。月度成本计划是控制性计划，是实际施工中控制成本的基础性条件。因此月度计划的编制细度必须能够满足公司对项目部成本控制水平和控制成果的考核，也能够满足项目部对各岗位成本控制的水平和控制成果的考核。反过来说，月度成本计划的编制细度必须能将各项成本指标分解到各岗位上去。
六、成本收入和成本支出的确认。
一定时间段内(我国工程界习惯按26日至25日为一个工程月，为什么会这样。有兴趣的同道可以考证或研讨)肯定会完成一定的工程内容，俗称形象进度。与该形象进度相对应的有一个建安产值。与该建安产值对应的收入和支出都与成本有关，我们将其称为成本收入和成本支出。确定成本收入和成本支出是进行施工成果评价的基础。但要确认这二个数值比较麻烦，要费一番周折。原因在于某个时间节点上工地存货的确定，中间产品产值的确定(如绑了钢筋立了模板，混凝土未浇注的情况如何确定产值)，以及分包产值的确定和清工班组产值的确定，等等。不过，再麻烦都得确认，否则，你吃不香睡不甜。因为辛辛苦苦工程干着干着，钱流水样花着花着，却连赚多少亏多少都不知道，作为企业老总或项目老板你能吃甜睡香吗。
七、成本核算。
核算是分析和考核的基础和前提。不进行成本核算，既不能对前期施工成果进行评价，也无法进行下一步成本管理，各岗位进一步开展成本管理活动也失去了依据。
核算周期以多长为宜?越短越好!我有同学和校友在国外建筑公司工作，也有在国内的外国建筑公司打工。他们介绍说，这些公司往往以日进行核算。管理也是会产生成本的。每日核算的管理成本应该会很高，同时也需要很高的管理水平。以我国的施工企业目前的管理水平和人员素质，比较难以做到每日核算，以月为核算周期比较合适。再延长，发现问题太滞后，往往会错过整改良机。
成本核算是一建烦琐细致的技术活，也有一些原则程序需要遵守，不在此赘述。
八、成本分析(成本评价)。
成本收入减去成本支出，即为该项目月度或开累的经营成果(是不是特简单，连小学生都会算)。但是，事情不能到此结束，所谓的成本分析是在经营成果出来后，分析和评价其背后的东西，即分析成本异动的情况，分析盈亏的原因，并给出未来控本提效的对策。
成本分析最忌讳的是粉饰太平，用假象蓄意掩盖真相和用假数据虚假搪塞。这种行为必然导致分析结果失真，找出的原因也是不真实的，然后导致决策失误，最终导致成本控制的失败，并很可能导致整个项目的失败。但这种情况总是会发生的，因为一个组织中永远会有说假话的人存在。怎么办，负责人要炼出一双火眼金睛，做到基本能识破这些鬼话和鬼把戏，不致于决策出现太大的失误。同时也要有一些核对的措施。
九、最后强调分包项目的成本管理。
建设工程是多学科多专业的，专业分包不可避免。分包项目成本管理是项目成本管理的难点，也是重点。难的原因，一是专业性往往很强，总包的技术人员没有分包方懂行，造成从技术、工艺、工序、材料性能角度管理成本难度增加。二是分包所形成的这个“包”里边的内容往往形成数据黑洞，总包方不易拿到资源消耗的真实数据。因此，为防止管理失控，技术失控，也为了防止当冤大头，总包方应该尽量多地将本专业技术人才如房建人才桥梁人才培养成一专一附的专业人才，一专就是本专业，一附就是某一需分包的专业，如市政专业工程师懂一些设备安装技术。这样，在建造自来水厂，污水处理厂等建筑产品时，对安装分包的管理就会有序的多容易的多，也更容易对分包成本进行管控。
成本管理往往牵一发而动全身。老到的管理者往往会把项目成本管理作为项目管理的抓手。
公司各层级和项目部各层级必须牢固树立成本管理是工程项目管理的核心的意识。全公司上下要形成对项目成本管理重要性的一致认识。一个组织在做一件事情之前，首先要做的是统一认识、统一思想、统一意志，然后才可以形成统一的行动。同时要让全员特别是中高层和项目部班子成员掌握成本管理相关的知识，形成系统性的制度并执行到位，让成本管控成为企业文化的一部分，使得项目成本管理始终走在正道上。
