——以中小定制家居企业为例
定制家居依然走在行业前列，为此，无数企业纷纷跨界进入定制家居行业。无论在任何一个城市，一家主流建材家居店都有差不多20个定制家居品牌。面对如此激烈的竞争，定制家居创业公司面临的核心问题是：如何突围，实现异军突起？
绝大多数中小定制家居品牌在领先品牌置业战略下进行小美产品差异化突破，实现品牌知名度提升。但世事无常，渠道的迅猛势头是任何一家创业公司都需要面对的渠道突破，要做好“招商——、保业务——、配套业务”三大攻坚战。
一、招商战役：组织、方法、过程管理
招商是沟通、谈判、签约的过程。简单的六个字，但是一旦实施，就不简单了，尤其是对于没有品牌潜力的创业公司。对于任何一家创业公司来说，投资都是其团队的主旋律，没有经销商什么都不是。
(一)组织：打破官僚主义，每个人头上都有指标
同一个市场，同一个品牌，不同的组织会吸引投资，结果会有明显的不同。因此，创业公司在起步阶段的重点就倾向于吸引投资人才，这就不可避免地导致官僚主义和中间层的产生。如果把一个招商团队分成几个层级，从招商业务到招商经理再到招商部长、招商总监，最终的招商目标和评价指标都有没有招商经验的业务做后盾，显然这样的招商目标最终是无法实现的。怎么破？去组织里的中层，打破官僚体系，每个投资人头上都有一个指标，头和兵都要出去吸引投资，而不是家里头，外面兵。
关于士兵如何成长的问题，我们可以采用师徒机制和三个月的学徒期。师傅带徒弟一个月，师傅有权决定是否留徒弟。如果他留下，接下来两个月不走，三个月是主人的一半；如果留下，之前实习的工资就由师傅承担。学徒三个月后，正式开始学徒生涯。
(2)方法：对象、政策、言论、出差、区域引爆
投资目标(分级管理)
首先，制定了创业公司投资标的选择标准，使得投资人员在走访市场时有了选择标准。事实上，就创业公司而言，招商的目标基本上需要前移，下沉到县镇市场掘金是他们的主战场，一、二、三线城市几乎都是龙头品牌。
考察结束后，对拟招商客户进行分级管理，并据此制定A级、B级、C级管理办法。招商部门负责人特别关注A级客户，每个月有多少。
决策
其次，需要的是招商政策的制定，可以从目前定制家居的痛点来设定。比如定制小白经销商在开业的前三个月往往很难生存，所以“开店送店长”的投资政策对于定制经销商来说会是一个很有吸引力的投资政策。
投资促进(50问50答)
第三是说什么？投资促进人员普遍缺乏技能。在经销商面前不知从何说起这个话题。说到自己的品牌，我不能准确的表达出来，或者每个人都有不同的理解和表达。这就需要公司梳理招商话语，比如对经销商提出的50个问题给出标准答案，让每一个招商人员都能有相应的话语。
投资促进工具(相册、传单、折叠页、H5、视频)
第四，
商家出差是正常的工作状态。大热天或冷天出去跑客户对个人来说意义重大
考验。对此，厂家需对招商人员的出差进行管理，在出差前对整个出差的行程有个详细的计划，并对每一个拜访的客户都有拜访清单表。跟踪管理（后）
招商人员出差回来之后，招商部门的负责人需对招商人员进行部门会议的总结，进行所拜访客户的盘点，分出不同拜访客户关注的优先等级。事实上，A/B/C级客户并非一成不变，而在过程中会发生变化，这个时候的A级意向客户，到下一阶段的时候可能演变为B级意向客户。对此，创业型公司管理层需以动态的视角来看待经营的过程。
区域引爆
倘若招商人员集中在一个区域市场进行了扫荡式的拜访之后，可向公司申请区域的引爆，为拜访意向客户的签约再树立更为明确的信心。这就要求招商人员配合将意向客户邀约到现场，厂家组织策划协助落地区域引爆会议。但内容大于形式，这也是目前创业型公司最为欠缺的就是对品牌价值内容的提炼与表达，将成为意向客户敲定的核心关键。
（三）过程管理：有好过程才有好结果
没有好过程就没有好结果。过程管理将成为招商目标实现的保障。这就需要看板管理，对目标进行分解到每周，实现目标的可视、可查，并实施红黄牌制度，当招商人员的数量远未到预期时，招商部门的负责人需要跟踪到该招商人员的每一个动作。
二、安商战役：店面、装修、上样、培训前置
（一）店面选址和面积
因定制家居对空间的陈列需求，对此不仅对店面的位置，还对店面的面积构成经销商的核心硬件。为此，在政策牵引上，对店面面积超过500㎡的大店与200㎡的店面在装修补贴上有本质的区别。主流品牌的政策为200㎡店面补贴300元/㎡，而500㎡则可以补贴1000元/㎡。
事实上，对于创业型公司选取到的经销商，基本没有店面加盟，仍处于找店面的阶段，并为之花费很长一段时间。对此，如何帮助经销商找到店、找到好店亦构成招商人员的重要职责。但在找店面的过程中，对有些经销商说这个店面可以但租金贵了300/500元的情况而犹豫不决，迟迟不做决定，对此厂家人员要当机立断，将情况回馈申报为经销商前半年的租金，帮他承担这额外费用的一半，核心是让经销商尽快拿到好店面，而非一拖再拖。
（二）装修设计
装修设计不仅仅是设计本身，还包含速度。对此，装修设计前端集中于厂家完成，后端主要由经销商找到施工队来完成。速度的效率主要体现在哪里呢？一是厂家人员在协助经销商找到店面签约合同的那一刻，就要把店面的图纸回传给展示设计部门。展示设计部门对图纸进行确认后，与当地的市场人员、经销商做好产品出样的沟通对接，完稿之后需市场人员对装修设计图进行把关。
二是经销商找的施工队是否是正规军绝对了装修设计的速度。对此，前期厂家人员要与经销商做好沟通，尽可能找到好的正规的施工队，而非亲戚帮忙来施工。部分经销商为了贪图施工的便宜，以及店面租金在前半年有特别优惠的政策，往往在施工阶段不上心。事实上，好的施工队与零散的施工时间上有近1个月的差距。
对于定制厂家而言，经销商从加盟到开店的建店周期成为运营成熟与否的重要指标。好的厂家，建店周期45天已经绰绰有余，而各个关键环节还没有完全打通的厂家，至少要两个月的时间周期。
（三）上样管理（生动化）
对于上样的样品在装修设计阶段就已经决定了。除了硬件部分，还需要释放一个品牌在终端的品牌价值，你是谁？你有什么？何以见得？长什么样子？这就是终端生动化。走访了一圈建材市场，你会发现，在当地卖得好的品牌，除了导购团队厉害之外，在热销氛围的营造也是尤为突出。吊旗、金蛋、红包墙、礼品堆头……都构成了终端生动化的重要组成部分。不要觉得LOW，但有效。
（四）培训前置（老板、团队）
公司化必然是定制家居经销商的核心竞争力之一。对于有经验和能力、有资源的定制就经销商，厂家可以放手让其操作。但对于创业型公司而言，因为起步晚，好的经销商几乎被一线品牌横扫了一大半。对此，创业型公司所招到的经销商大部分是缺乏经验，就是一小白的经销商，厂家就必须负责培训，甚而负责协助招聘，严格把关。
厂家而言，通过总部培训、区域培训、店面培训、兄弟市场培训（店面规模大、实力较强、做得较好或是较早加盟的经销商）等多种模式对定制家居经销商团队，导购、设计师、安装师傅、店长进行针对性展开，进行拉练培训，这需要宽进严出，能够培训完毕后直接上岗。
三、养商战役：开业、走出去、培训帮扶
招商而不养商，这便是企业的失足之处。
对于定制家居企业而言，如果养商不做好，少量客户容易放弃，产生负面情绪，反而影响了招商进程，我们观察到有些公司在早期，招商速度异军突起，而到招商中期，数量增加变得困难起来，便是不养商的缘故！
（一）开业活动
店面、人员、产品、制度、流程全部到位后，新店就进入试营业阶段。在这里强调，一个新店的开张必须举办开业活动，此前进行先试营业，这里有三个好处：第一，适应和梳理初步工作中的不顺之处，快速度过磨合期；第二，培养店员并练兵，为尽快走上正轨做准备；第三，为后面的开业积累客户和人气。
这个时期需要厂家人员关注和多协助的，区域经理一定要在店面全程参与开业活动的策划，随时解决遇到的各种问题，做好厂家和经销商店家之间的桥梁沟通。
（二）走出去（异业、社区、多店）
当前传统渠道面临客流量越来越少的问题，一些新渠道，比如整装、工程精装修等截流冲击很大。前有堵截后有追兵，定制经销商如何应对？本质是流量之争，渠道运营是个精细化的硬功夫，提升企业自身的渠道运营能力才是最重要的。
对此，店面开业活动之后，经销商前期的忙碌基本告一段落，厂家区域经理就要抓紧协助经销商建立和实施前期沟通的盈利模式，如外围的小区推广、家装公司设计师和关联行业品牌的联系等。过去等靠要的坐商模式将一去不复返。
（三）培训帮扶两手抓
定制家居品牌无论是大品牌还是小品牌，内部几乎都有商学院，扮演培训与帮扶的职能。事实上，培训与帮扶不仅仅是学院的事，更是区域经理、大区经理的事儿。对此，首先要对内部成员全面的赋能，方才能更有效、更有能、更有力地帮扶经销商，让经销商真正在当地市场将店面运营下来，并能赚到钱方是一个区域经理的核心职责，更是厂家义不容辞的职责。此环节的核心一是课件的开发，针对不同的角色不同的成长阶段，分别要赋能的内容是什么；二是主动营销，通过十八般的武艺走出去，以此应对店面流量基本为零或被市场老大拦截的困局。
知易行难，知行合一。渠道的快速气势既然是创业型公司渠道突破的核心课题，对此厂家每个不同成员都要无比珍视每一个新加入进来的经销商，他的加盟是招商人员花了无数的心血说服客户，他的店面是展示部门最终成果的体现，区域人员对此也要付之以真心，力所能及地为经销商做一些实事，从而真正见证创业型公司的经销商从小到大、从弱到强蝶变的过程，打造成样板客户、样板市场，从而又反哺于下一阶段的招商工作，从而各个长链条的作业高效地运转起来。
