1
项目经理应具备的能力是什么？
对答：的项目经理来说，最重要的是协调沟通和组织能力，即能把合适的人安排到合适的岗位，制定相对完整的项目计划，让项目组成员清楚地知道各自的职责、工作量和时间进度，遇到困难时准确地找出问题的关键点，并组织人员迅速解决。
项目经理不一定要有最好的技能，但是有好技能的项目经理在进度困难的时候会发挥很大的作用。
2
项目实施有哪些主要阶段
需求分析——提交了《项目需求说明书》，得到了双方的认可。系统设计——提交给《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》和《模块设计书》，均通过审核。实现和测试——项目成品按照《项目需求说明书》进行获取和测试，已知问题全部解决。结项阶段——客户验收通过。维护阶段——按照合同要求进行维护。
3
工期和工作量之间的差异是什么
答：的工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历日无关的人的工作。
4
怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系
根据在答：,使用的软件包，依赖关系可以通过关联任务及其后继任务的标识符来表示。依赖关系描述了任务关联或并列的需求。依赖性意味着一个任务必须在另一个任务开始之前完成。
例如，逻辑模型必须在物理模型之前完成。但是，只要未完成的程序对线性测试没有影响，测试就不会在所有编程工作完成后开始。
通过向项目计划添加依赖项，我们可以找出项目的关键路径，并确定其对项目持续时间的影响。
5
你怎样着手制定项目计划
答：项目计划是实现成功的系统路线图，它提供了一种方法来通知每个人他们想做什么以及何时完成项目。
它帮助项目经理使管理层、业务用户和支持团队了解项目状态并调整特殊资源。逐项
列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。
连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。
考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。
6
给项目加上测量标准有什么价值
答：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。
度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。
7
作为项目经理你要做的第一件事情是什么
答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物（商务、公司、项目、团队、个人、技术等) 的优先顺序。
具体内容包括和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。
8
在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由
答：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的” ，并且能创造一个使团队广泛交流的环境。
无论如何，每个员工每周须提交与项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
9
如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口
答：项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平。
其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务。
最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。
10
如何评估项目执行状况随时掌握项目进展
答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，原因是很多员工都愿意报喜不报忧。
在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。
我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专门给别人“挑刺” 。
11
如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务
答：项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。
在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。
12
如何成为优秀的项目主管
答：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。
优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。
13
项目经理如何处理好与不同类型客户的关系
答：作为项目经理，如何处理好与客户的关系非常重要。客户有很多种类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。
- 权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。应对策略：正面应对，以技术服人。
- 典型决策型：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术方面的专家。应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私下处理协调，效果会更好。
- 技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。
- 糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。应对策略：客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦让他掌握主动权，会引致项目的失败。
- 和稀泥型：不承担责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。应对策略：别指望他解决问题，可以大事化小，保持和气。
- 虚伪专家型：对技术和业务有一定了解但都不是很深。多为新提拔的业务和技术骨干或多年被埋没的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少大局观。应对策略：让其远离你的项目，敬而远之。
- 小人型：阴奉阳违，表面一套背后一套。应对策略：不让其染指项目是最好的办法。
14
当你的职员减少了30％时你将怎样着手完成公司的项目
答：首先，确定和区分项目的优先次序，明确哪些项目是必须在今后的18 个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来，向管理者和用户说明这一点对进度表的影响。
由于两者也许都不愿意接受进度表的变化，或许可以给一些例外。减掉顾问比辞掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许都可以用雇员代替。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当，因为两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
PMP备考学习资料需要的同学私信找我，内含pmp备考资料 EPC工程管理资料 各种模板表格与5GB质量管理资料等等！
