大家好，我是戴先生，精益管理顾问。

现场管理复杂，但基本要素只有三个：人、物、场所;现场情况千变万化，归结起来只有“两个流”:物流和信息流;作为现场管理人员，无论是生产经理、生产主管、车间主任、改进工程师、IE工程师、质检工程师，都必须分析研究这三个要素、两个流程，才能发现问题、分析原因、解决问题。

总结了现场管理和改进的十条规则，分别是：检查工艺流程；将平面图调整一个色调；在生产线上计算；动作子元素减少一个；运输时，逐个按压；提到人机效率；缩小关键路线；现场环境发生变化；看一看可视化管理；寻找问题的根源。

这10条规则为管理者提供了分析和创建现场管理的思路和工具。

1. 工艺流程查一查

描述流程的步骤和交付路线的图表称为流程图。包括工作流程和工艺流程，但本质是一样的，可以用可视化的图来表达复杂的流程。

工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象地反映了工艺或工作程序，部门与流程之间的联系，经过判断或检查后的处理程序。发现一个服装企业或某个部门的问题，要从流程入手，分析现有生产和工作的全过程，哪些流程不合理，哪里有回流，哪里有停顿，哪些流程路线和环节可以取消或合并。分析判断流程图各环节是否受控。检查能起到关键作用吗？部门之间的横向联系是否到位？通畅吗？你需要建立或增加新的途径吗？从流程图的各个环节和传递路线，分析现有部门的工作职能是否到位，现有机构是否需要调整或重组。

流程通常由框架、钻石和线条组成，但它是一个可以使用的宝藏，所以不管流程有多复杂，看清楚就不想跑了！加一加，严格控制更安全；一传，部门的职能就不会失效。一个减少，换来的是效率的大提升，是肯定的，有规章制度不吵架！

2. 平面图上调一调

有些工厂在建设初期没有精心设计场地布局和设备布局，或者因为生产的不断发展和设备的不断增加，布局被打乱，或者因为产品结构的变化，厂房或设备的布局不合理，使得生产过程中产品和工件的运输路线过长。这是每时每刻浪费的隐患，必须下定决心改变。

你在工艺流程图上看不到平面路线，流程图上的一个箭头实际上可能走了几十米，所以在平面布局上找好处是很有必要的。

通过对运行方式和设备配置的分析，根据生产过程的流向，是否存在重复路线和回流，找出不合理的部位，合理调整设计新的布局，从而缩短工艺路线和操作人员的行走距离，减少不必要的资源浪费。

很多时候，我们不得不惊讶，一个设备的移动会节省几十米甚至几百米，甚至节省更多的空间。

3. 流水线上算一算

生产线和流水线要按照同样的节奏进行，这样生产才能平衡。有些企业经常会出现“做在前面，看在后面，留在前面，加班在后面”的情况。原因一是移动方式不合理，二是拍子不平衡。

由许多不同长度的木板制成的木桶决定了它的容量，不是最长的，而是最短的。同样，在装配线上，最慢的人是决定装配线最终效率的人。

生产线或流水线平衡效率各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间人员数.

很多生产线的平衡率往往低于50%。如果长流程被简化、加速、替换或拆分，则短流程被剪切和添加，依此类推

手法来平衡流水线。整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

4. 动作要素减一减

任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是服装厂这类劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。

进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。

这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。

试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。这样，只要4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍！

5. 搬运时空压一压

据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。

第一，要减少搬运的数量和搬运的次数；

第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；

第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。

6. 人机效率提一提

人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。

7. 关键路线缩一缩

几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线，它制约了服装厂或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：

第一种方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；

第二种方法，时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。

8. 场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

9. 目视管理看一看

人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。