市场项目经理工作内容,项目经理都是做些什么

职场中的每个人都将面临这样的挑战：当前的经验和技能能否应对不断变化的未来。作为项目经理，一旦确定了发展方向，就要不断学习，不断提升自己，以适应职场的变化。如今，35岁左右的项目经理除了系统化、结构化的项目管理思维外，还面临着很多能力和素质的考验！

因为项目经理的角色定位和工作场景与其他岗位不同，所以项目经理必须有自己独特的特点。这些特点是什么？让我们来看看：

一、大局观

在第一点是大局观，大局观的概念是说，做项目管理跟做专家和职能管理它有非常大的区别，这个区别是项目管理是系统性思考。,因为项目中所做的工作通常是跨部门的，所以单个部门的工作通常不被称为项目，项目团队的成员通常是跨部门的。这个时候我们说，作为项目经理，要想绝对公平，也要组织大家在项目中做出最有利的决策，他必须站得足够高。因为你是跨部门做决策，不是从某个部门做决策，如果是从某个部门做决策，对我们来说是自私和狭隘的，不能说是错的，但就是不适用于项目。因为项目是跨职能的，跨职能的工作和跨职能的人。那个项目的结果是把这些人聚集在一起。目的是因为我们需要一个能从大局出发系统思考的人，然后组织大家做一件跨职能的事情。这时，一种突破性和颠覆性的创新就形成了。所以负责带领团队的人被我们称为项目经理，他的大局感足够高。每次他做决定，他都要考虑一切。

什么叫没有大局观，即思维只停留在自己的事情上；大局观念好的人比较着急，想的都是各种人的事，每个人什么都要想。当我们做一件事的时候，我们会考虑所有相关的人，然后判断我们能做什么来让每个人相对满意。这叫大局。所以一般项目经理大局观要好，就得站在项目整体跟大局去想问题跟做事情，而不是说仅仅很局限地只想自己的事。

二、目标管理

第二点是目标管理，项目管理是一种典型的对目标执着，非常典型的目标管理。

同时做为项目经理的特点，活干得怎么样，永远是首先保证目标是最重要的。与之相反，传统的运营流程跟质量管理则比较注重过程，但其实注重过程是规避风险的一种方式，我们不是说注重过程不对，而是说项目中所承揽的这些事都是创新的事，一开始连怎么干、是否能干出来都不知道，就没办法强调过程。那我们说这个过程是哪来的？过程是我们一个创新的事儿做了一遍叫项目，做了两遍叫项目，到第三遍就不能再叫项目了，因为做好几遍这事怎么干越来越熟悉了，这时候我们逐渐地由目标管理转到过程管理。

三、换位思考

第三点是换位思考，这应该也是项目经理会比较突出的一点。通常我们一般认为项目经理他要非常善于沟通，之前在PMI的PMBOK里有这样一句话，是说项目经理90%以上的时间应该都在干沟通的工作。沟通是沟通什么呢？是因为我们组织一群之前不太熟悉的人一块去干一个大家都不太熟悉的事，时间又紧，我们最怕的是谁跟谁都不沟通，但是这个结果恰好又需要所有的人被系统性地整合起来、配合起来，我们才有可能去实现这样一个创新的结果。

所以这时候就得有人去张罗大家沟通协同的问题，负责张罗大家沟通协同的人，他自己沟通必须得特别好，尤其我们知道很多项目中还有好多专家，好多科学家，项目经理经常跟专家、科学家、资深工程师打交道。我们会发现往往技术专业越强的人沟通能力越弱，而且两个技术专业能力都很强的人凑一块容易相互PK，大家容易去比谁更正确一点。所以把一群科学家跟专家凑一块，组织这帮人一块干活相当不容易。为什么？这帮人凑一块自己就打起来了，到底是你更厉害一点，还是我更厉害一点，是你专业性更强一点，还是我专业性更强一点。这时候一PK首先容易产生矛盾，第二我们说还都要面子，谁都不乐意主动先跟别人沟通，这就更麻烦了。所以这个时候做为项目经理，他们都不爱沟通，也不善于沟通，咱就帮着他们沟通。要想帮助他沟通，首先项目经理得善于跟每个人沟通。先跟每个人都沟通，然后再看自己怎么能帮助他们进行沟通，他们不沟通的，我再张罗组织让他们也能沟通起来，或者实在沟通不了的，我中间来负责传递和沟通。

如果项目经理要想沟通好，跟每个人沟通都好，这时候项目经理的换位思考能力就得强。为什么？我们说很多时候沟通不好的原因是因为两人谁都没站在对方角度想问题。项目经理跟专家在一块，项目经理肯定首先得站在对方角度想问题，这样才能跟专家沟通好。我们思考专家他关心什么，我跟他聊什么他感兴趣，我得先认同专家，专家才能认同我。如果我不认同专家，你让专家主动认同我更不太可能。

所以项目经理往往要选一个换位思考能力强的人，他就比较容易跟别人达成共识，比较容易跟人沟通得好，这样才能促成项目中更多的人会形成一个很好的沟通。

四、应变能力

第四点是应变能力。项目这种工作跟常态化工作不一样，就像我们前面讲的，首先用来当项目做的工作都是创新性强，时间又紧，不确定性又强，最终干成什么样儿还不知道的。其次项目的实现过程也没经验，然后各干系人之间又不太配合，想改变用户也很难，关键时间还紧。所以在实现项目目标的过程中往往会遇到各种的不确定和意外的出现，这就要求项目经理的应变能力强，这事怎么变都能干得了。

做项目经理他的变通能力得好，灵活性得好，我们最怕项目经理一根筋。我们说专家、科学家一根筋是优点，非常颠覆式的创新和突破，在很多专业领域的这种成绩都是来源于很多一根筋、非常执着的专家和科学家一直深钻。但是项目经理则不是，项目经理是要跟专家和科学家互补的，项目经理要变通性好，只要能实现目标，这么走不行我就那么走，那么走不行就换个方式。最怕项目经理非得对实践过程执着，项目经理要执着的应该是项目目标，而不是过程方法。

对于项目经理来说，只要能实现目标，怎么实现都可以。这样的话你才能更容易去应对项目中各种变化。不管怎么变，你变我跟着一块调整，我要适应变化。所以，项目经理一定是适应项目环境变化能力要很强的，那应变能力就得好。而且项目经理不光自己应变，还得带着整个团队应变。这时候项目经理的应变能力不光是自己能变得了，还要能带着我的项目团队一块变，这个对于项目经理的应变能力要求更高。

五、平衡能力

第五点是平衡能力，平衡能力指的是什么？我们说项目经理因为干系人很多，大家目标利益不一样，所以就容易产生矛盾和冲突。项目经理从一开始就得带着大家建立平衡，目的是为了让大家不能老打架。我们说很多项目中有专家、领导，不同的干系人，包括干具体活的，大家凑一块，整个观点都不一样，这时候我们项目经理就得给大家找台阶。在双方之间找到一个能达成共识的双赢的或多赢的点，这就是一种平衡能力。

在项目中我们会看到有些是长期收益，有的是短期收益，长期目标、短期目标，得在这中间做平衡。我们说项目中各种不同性格的人，谁看不上谁也得给他们做平衡。项目中的时间、成本、范围，这些东西它相互制约，想少花时间，可能成本就高，如果说既想少花时间又想成本低，可能质量就不好，在这个过程中时间、成本、范围之间也得平衡。所以，项目经理得练这种能够在各种不同的矛盾之间不断找到平衡点的这样的能力。

六、仆人式领导

第六点是仆人式领导。项目经理跟职能经理有一个很大的区别，职能经理自己管自己的人，自己的团队基本都是自己招来的，或者不是自己招来的，也是自己考核他，发着工资，自己像家长一样，他不用仆人式领导。但项目经理不一样，团队成员其实都不是项目经理的人。项目经理跟职能经理最大的区别就是职能经理是自己管自己的人，用自己的人干自己的事。而项目经理的特点是管的人都不是自己的人，都是别的部门的，甚至别的公司的，还有好多都是领导专家。换句话说，项目经理往往管的，第一，是别人的人；第二，好多可能不是比自己专业性强的，就是比自己级别高，要不就是比自己年龄大，要不然就是比自己身份地位更加重要。

所以，在这种情况下，项目经理管人你没法拿权力管，你没办法要挟别人，也没办法吓唬别人，你就得哄着别人。这时候，它偏向于一种仆人式领导。仆人式领导是服务型的领导，姿态放低。本来项目经理姿态也得放低，假如项目经理自己很骄傲，别人不搭理你了，或者别人不搭理你也没什么办法。所以，对于项目经理来说，咱就得哄着别人干活，目的是为了实现项目目标。为了实现目标，我们先姿态放低，就是为大家做服务的，不是来领导大家的；那做服务，就是服务专家，服务领导，服务各个其他部门的人，服务各种年龄大的，服务各种有激情、有热血想做事情的人，我们给你做好后边的服务。

通过这样的方式，我们首先跟大家建立信任和关系，才有可能把原来很不好管的一帮人我们把大家凑一块管起来，管起来之后组织大家去实现我们认为最重要的目标。所以仆人式领导一直以来是在中国当项目经理必须要具备的一个素质。很多项目经理管人管不起来，项目团队带不起来，这个活干得不顺畅，很多时候就是你自己定位没有定清楚。很多人以为项目经理就跟职能经理一样，觉得自己是个领导，既然我是当项目经理，别人都得听我的。很多时候职能经理可以这么干，因为那是你的人。我们说管自己的人，管自己的队伍，当然有的时候可以简单粗暴地解决问题。但简单粗暴解决问题的前提是什么？这个事儿得是一个大家熟悉的事儿。简单粗暴解决问题的原因是我120%的确定这个事这么做是对的，别人不明白，有时为省时间，我简单粗暴就让你干，错了算我的。但项目不是，我们通常说项目是创新和变革的载体，项目上的事就像我们前面所说，都是大家不熟悉没干过的事。换句话说，任何一个人都没有100%的把握，甚至可能连80%和60%的把握都没有，不知道这事怎么干是对的，怎么办？就得商量着来，就得大家一块去商量，一块去试错，一块去讨论，才能降低犯错的风险。

这时候负责组织大家跟带领大家的人，他就不能自己拍板，自己很武断地去做决策，因为你很有可能做的是错的。如果你都能做对了，那还要这么多专家领导干嘛？所以负责带队的人他就得真正去具备领导力啊，具备领导力的概念是什么呢？你得组织大家去做事情，而不是说自己要挟大家、吓唬大家做事情。所以项目经理往往会采用仆人式领导的方式，因为这样的方式更容易带着一群人在这种不确定的环境下去搞出一些大家都不太熟悉的东西来。

当然了我们说项目经理还有更多其他的能力要求，通常的从我自己的经验来去看，这6个能力其实是项目经理他比较特有的能力，特殊的能力，跟别人的能力不太一样。

总结

第一，大局观。干一件事之前站在各方角度都想一遍，然后思考站在整个公司的角度，站在大局的角度，系统性的思考怎么干最好，大局观要好。当然大局观的背后要求项目经理必须是要博学的，学得多，谁的事都明白，才有可能在中间去找到一个最佳的结果，才能系统性的思考以及在中间找到最好的一个结果。

第二，目标感要强。为了实现目标，我们不择手段。首先前提得有目标，所有的东西都是基于目标去分解，所有的活都是围绕目标干。对项目经理来说就是要结果，不太管过程，但首先得知道结果是什么，没有结果就得找结果。然后结果太大的，分成小目标，把大目标分小目标，小目标派出去，围绕着目标进行评价、考核、管理。

第三，善于换位思考。这样才能跟所有人沟通好，沟通清楚，把一群人变成一个能够相互沟通协同的组织。这时候因为信息通畅了，大家干活效率才能高。

第四，应变能力。就是甭管发生什么状况，以不变应万变，能够去适应，能够去变化，不能一根筋，只要为了实现目标，我们什么方式都可以采用，变通性强，灵活性强。

第五，平衡能力。永远都在各种矛盾中迅速找到平衡点，找到双赢跟多赢的措施。怕的是老制造矛盾，项目经理的能力应该是平息矛盾。项目往往是从冲突和矛盾中开始，但是因为项目经理优秀的平衡能力，我们把矛盾最后抹平。

第六，仆人式领导。服务型的，哄着专家，哄着领导，哄着别人干活。项目经理是用别人的人干自己的事，跟职能经理不一样，那就得做服务型领导。项目经理还得让专家干活，让领导干活，让别人的人干活，而且干这活大家都不太熟悉，怎么办？只能是仆人式领导，组织大家在一起。

以上，就是项目经理应该具备的六大能力素质。

作者简介

肖杨

美国OCU大学国际金融与商务专业MBA，知名组织级项目管理专家，微权力下的项目管理思想创始人和倡导者，ISO/TC258项目管理标准化技术委员会中国注册专家，ISO/TC258/WG12挣值管理实施指南标准工作组秘书，PMI全球高管理事会成员，全国项目管理标准化委员会TC343委员专家，英国内阁办公室PRINCE2项目管理和MSP项目群注册讲师。曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG电子、金风科技、英国标准协会、智联招聘的集团层面担任重要的管理岗位。

著有《微权力下的项目管理》、《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》、《工商企业项目管理》，并曾担任PMI的《组织级项目管理标准》、《项目复杂性管理实践指南》、《销售领导力》的译者。

本文作者：肖杨，内容来源于公众号：微权力下的项目管理。