休息一下，李强。

在过去的2017年，洪欣创业工作室非常受欢迎。其旗下洪欣电子登陆国内资本市场，成为a股“柔性电子第一股”；被称为线下版的“云创业”，云创智谷南征北战，携手百度挺进深圳，树立了里程碑。

在过去的十七年里，李强领导的洪欣创业工场为原股东创造了数千倍的投资回报。他在国企前途一片光明的时候下海，在企业命悬一线的时候投资了洪欣电子，加速了云创智谷在双创时代的驰骋。他用实践一次又一次地证明了自己的信心。

李强为什么这么自信，踩了什么时代节奏？事实证明，在他的部落中铸造几只独角兽并不是他的运气。

发问者 谢嘉晟

年初，云创智谷终于敲定了进军深圳的具体时间表，被李强视为里程碑。

一直在招兵买马的深圳云创智谷，位于深圳SEG产业园，这里曾经是深圳的手机中心，也是中国著名的电子产品集散地。腾讯是模范企业。

河东河西。赛格一朝没落，今日轮回成了弘信创业工场的云创智谷，腾讯昔日的起家之所依然被保留，所不同的，已然成了一处纪念圣地，接受腾讯门生和创业者的朝拜。

腾讯走了，百度来了。腾讯带走了社会性，百度把无人驾驶带到了云创智谷。这也是李强将深圳云创智谷视为里程碑的一大原因。BAT三巨头之一的百度与李强的洪欣创业工作室有着深厚的合作，有必要在搭建一个基于未来人工智能背景下的自动驾驶“云创业”平台。这里

洪欣创业工作室牵手百度。

云创智谷是洪欣创业工场“云创业”平台的在线下载。“云创业”是李强创业的结晶和成果

云创智谷被视为“云创业”的3.0版。它的1.0版本，萌芽于2005年的翻开当年出版的《厦门财智人物》，年轻的李强面带微笑，刚尝试向他人推介一个全新的理念，即“把企业当产品经营”。

此后他不断探索，简单的概念逐渐发展成为逻辑自洽、生态闭环的商业模式，并经过实践检验。在李强自己的博士论文中，他称之为“云创业”。

1.0版，弘信创业工场直接投资优质项目。于2017年5月23日在国内a股市场上市。被称为“中国柔性电子第一股”的洪欣电子，就是这个版本下的孵化项目。

2.0版，弘信创业工场批量辅导弘信电子供应链上的中小企业,通过注资和融资援助，提供战略指导和市场对接，并与部分中小企业共同成长。这一阶段，诞生了沈约光电、联茂科技、钟毅碳、恒坤新材料、弘毅进等众多大小企业。沈约光电和联茂科技分别于2013年和2014年被另一家上市公司星科科技收购，恒坤新材料为新三板之星。

云创智谷是弘信“云创业”的3.0版。

湖中云朵创造的智慧谷夜景。

2015年，第一个云创智谷落户厦门湖里高堂，占地10万平方米。创新型小微企业集聚在园区内有两类企业，一类是众创空间，一类是中小企业。创意空间，而中小企业主要聚焦新兴产业。

众创空间专注于垂直领域，为创业早期的团队搭建研发实验室等专业公共基础设施，云创智谷则为众创空间和中小企业搭建全体系的共性服务平台，从而使它们得以从繁琐的基础性事务中解脱出来。

资源共享的背后，入驻的企业不仅降低了经营成本，还提高了工作效率。

园区还有一个网络中枢神经，即“云上新生活生态圈”。它对内发布信息，对外则引入资源，反哺园区企业，形成线上线下融合的云创智谷生态圈。

第一个云创智谷在湖里开园后，目前已入驻企业超过450家，3000多人在这里工作生活。

现在的“弘信系”堪称兵强马壮。除挂牌上市的弘信电子和四处跑马圈地的云创智谷外，在服务企业中衍生的金融板块，以及弘信起家之源的物流板块，都渐成气候。

金融板块的代表作是融资租赁。弘信通过出让融资租赁的控股权，融入央企中集集团的混和所有制改革，合资公司无意中成了福建融资租赁行业的老大，上市已经提上日程。

金融板块中，还有旨在解决中小企业融资难的互金平台“弘信宝”，为白糖采购体系提供服务的“上糖网”，以及为航运企业提供大宗燃油保理方案的“泰融易”等，此外，还涉足小额贷款和产业基金。

弘信物流板块从早期的租船代理起步，在起起落落中变成了一家融入人工智能基因的“互联网+”企业，目前枝繁叶茂，目标同样是上市。

自建体系外，投资是李强的另一得意之作。天使、VC、PE都干，几年下来，投出了四家独角兽，国内领先音频分享平台喜马拉雅FM、美容微整形APP新氧、互联网彩票平台咕啦社区和新零售象形。新喜拉雅FM四年估值就已超过百亿，占有音频市场73%份额；新氧已完D-1轮融资，目前营收和利润均已超IPO标准。

从熬过创业的生死关，到打造出国内第一家创业工场，再到如今构建生态圈，今天，李强终于能歇口气，坐在厦门银龙大厦重装一新的办公室，泡泡功夫茶，眺望着远方的海天一色，抚今追昔，畅想更遥远的未来。

“十多年前创业的时候，欠下银行数千万贷款，个人被迫签下无限连带责任担保，当时就是倾家荡产也还不起。”重提往事，李强已换了一种心境。他现在喜欢打打高尔夫，紧张状态下，运动可以缓解压力；休闲心境时，则可以陶冶性情。

李强1969年出生于泉州南安，1991年大连海事大学毕业后进入厦门外轮代理公司，1996年，他带领几条枪组建了厦门外代租箱代理公司。1997年，厦门港务局筹建厦门港务集团，他被抽调协助处理政企分设改革，港务集团成立后，28岁那年，他成为企业管理部首任负责人。1999年，李强返回厦门外代，担任副总经理，成为全国外代系统最年轻的高管。

众人眼中，李强在港务系统有着不可限量的前途。但出乎意外，李强在这个时候下海了。

2001年，中国正值入世前夜。“对外开放前要对内开放，市场放开应该有一轮机会。”当时的李强判断，入世后国内产业格局必将重塑。烦透了国企复杂的人际关系和僵化的运行机制，他想尝试下自主创业，而银行配套的“改制贷款”正好为受让改制资产提供了可能。

外代租箱代理公司的初创团队。

2001年7月15日，由厦门外代租箱代理公司改制而来的厦门弘信创业股份有限公司成为厦门国有中小企业改制的第一个试点，这是后来弘信创业工场的原型，李强率先吃了螃蟹。

“当时一心就想创业，想做什么，却没有想好，因此，取了‘弘信创业’四个字作为公司名字，但‘创业’不属于行业门类，工商登记时遇到了阻碍，后来还是托了层私人关系，才把这个名称注册下来。”公司直接以“创业”为名，弘信在国内企业名称中一开始就显得鹤立鸡群。

这宗资产颇有意思，改制前的出资主体是港务集团工会、外代工会和厦门外代，改制后厦门外代退出，工会的425名成员成为改制公司的股东。在职员工可以双向选择，只有十多名员工愿意追随李强一起创业。

有一点让李强颇为欣慰，十五年过去了，当初的十余位创业元老，至今仍有半数坚守，他们不仅在弘信中担起了大任，个人也早已实现财务自由，真正做到了“快乐工作，幸福生活”。

倒回2001年的那个夏天，下海创业的李强，仅有的财富则是对美好未来的憧憬，以及几个同样热血沸腾愿意撸起袖子一起干的青年同事。

李强骨子里的创新基因与生俱来，因此，即便在改制前的国有企业里，他都不墨守成规。刚到外代工作，他就敲出了全国租箱业的第一行箱号代码，这改变了行业长期以来的手工作业模式。此后，创新的热血一直在他的体内奔腾，出色的能力也让他在有限的空间里游刃有余。

李强独树一帜的管理风格，吸引了不少优秀人才加盟外代租箱，五年间，外代租箱成为港务系统成长最快的企业。

但改制后的弘信创业并没有继承到多少优势业务。弘信创业成立不久，厦门外代就组建了新的代理团队继续开展业务，而曾经是公司最主要盈利来源的新箱报关业务，因为失去港务集团这个后盾，优势丧失殆尽，刚刚起步的弘信创业随时面临“断炊”危险。

没有后盾，只能甩开臂膀往前冲，开放的市场为弘信创业提供了诸多可能，马不停蹄早出晚归，弘信创业的重卡销售和租赁、物流很快起色，并开始在上海、深圳等地陆续跑马圈地。

2003年，那场突如其来的“非典”天灾彻底打乱了弘信创业的既定步伐。“非典”几乎冰封了航空货运业，欧洲对来自中国的产品全面禁运，物流市场一叶知秋。

如果只是天灾，熬过寒冬自有暖意，偏偏是，屋漏偏逢连夜暴雨。

这一年，弘信创业刚尝试航空货代业务，成为一家航空公司空运包板的二级代理商，当时敲定的航线是上海到法兰克福。按照董事会既定方案，在风险可控的前提下先包一个板（航空货代计量单位）练练手。

2001年弘信创业工场成立。

当天灾来临，一个板眼看着要血本无归时，股东们才发现，天灾背后居然还隐匿着更大的人祸。据守上海的一位高管擅作主张包下了四个板，天灾造成的损失翻了四倍，已远远超出了当时弘信创业的风险承受能力。

这位高管知道自己闯下大祸后，选择了“人间蒸发”。

羽翼未丰就面临千万级别的亏损，弘信创业很快陷入资金血崩。而随着亏损的风声往外扩散，不少原始股东们纷纷选择用脚投票，有半数以上股东在这场灾难后要求出售所持弘信创业工场股份。

开始有人力劝李强“金蝉脱壳”，关掉弘信另谋机会东山再起。当时这种做法并不新鲜，“有限公司”承担有限责任，于情于理并无不可，况且李强的股份只有不到三成，损失不大。但李强拒绝了善意。

“那太不厚道了。”李强昔日的表态铿锵有力，今天已然变成似水柔情。小股东大多是原港务系统时的同事好友，他们把自己辛苦攒下的积蓄交给弘信，信任的就是他个人，若就这样一关了之，“一辈子都抬不起头”。。

李强选择了硬扛。他一方面与航空公司及货主沟通，以期减少损失；另一方面协调银行，力求保住贷款。节骨眼上，个人信用发挥了作用，本欲收贷的银行开出了保留贷款的前提条件：李强必须用个人身家做无限连带责任担保。

李强一咬牙，不仅签下了连带责任担保协议，还筹钱一并接收了其他股东转让的全部股份。退出的股东不仅在这场灾难中毫发未损，反而还有不少溢价。也就是这波重挫之后，弘信创业工场的股东数量慢慢减少到100多个，老股东退出的同时，也换进来一批新股东，受让了其中大部分股权后的李强在弘信创业的股份超过了60%。

弘信创业的失血还在继续。

小股东可以选择离场，李强却不能选择关门，就在此时，一位老同学突然登门来访。这位老同学掌握有柔性线路板的生产技术，刚经历了创业失败，原来的伙伴们已分道扬镳。这位老同学就是后来弘信电子创始三剑客之一的李毅峰。

交流中，李强已能大致明白老同学创业之所以失败的原因所在：三个合伙人都只懂技术，缺乏资金和融资能力，高端营销能力也欠缺，系统资源整合能力更是毫无概念。

计算机专业出身的李强敏锐地意识到，柔性线路板将是一个极具潜力的朝阳产业。当时，国产手机风起云涌，市场占有率与日俱增，柔性线路板在手机领域有着广阔的应用，市场潜力巨大。

他心里有另一本账。眼下弘信创业虽然元气大伤，却积累下了丰富的企业管理和市场开拓经验，形成了一定的品牌影响力和市场美誉度，这些都是财富，正好可以与老同学的技术优势互补。

李强对老同学的技术表现出浓厚的兴趣：“你出技术和团队，我来投资。”

尽管还没在董事会上提议，他已能猜到股东们的心里是怎么想的。果不其然，他的提议无一例外地遭到了董事会其他成员的坚决反对。

未走出重挫阴霾的弘信创业此时元气尚未恢复，哪里还有闲钱对外投资？一旦投资失败，对那个时候的弘信创业工场将是雪上加霜！况且，租箱代理与电子制造是风牛马不相及的两个行业，跨界试验，深浅难知。

但李强态度很坚决：“国产手机方兴未艾，柔性线路板市场巨大。给技术团队补上管理和市场的短板，一定可以异军突起快速盈利。”

对大势进行研判后，李强又用真金白银为自己的规划打了“保票”：“如果这次投资失误，我个人承担全部责任。”

弘信电子翔安总部厂区。

李强的大无畏终于感动了股东，注册资本加上350万借款，共投入500多万，弘信电子成立。这是弘信创业工场在高科技领域的首家企业，跨行业扩张由此开始。

弘信电子的回报验证了李强的判断，2004年中，弘信电子月销售额便突破100万，并于当年实现盈利，此后逐年增长。今天，弘信电子已经是国内柔性线路板行业的领军企业，并成功登陆资本市场。

投资弘信电子一战定乾坤，弘信创业打了场漂亮的翻身仗。而此时的弘信物流也逐步走出低谷，从低端的货运转型为智能物流与供应链管理；由物流拆分出的租箱事业部，则通过改组成立独立的公司，并将触角伸向了集装箱之外更大的融资租赁市场，它们与弘信电子一道，成为弘信创业最初的“三驾马车”。

借道弘信电子挺进品牌手机领域后，李强发现了可以协同做大做强供应链的先机：复制弘信电子的成长过程，去帮助更多的中小企业取得成功。这便是后来被李强称之为“云创业”的中小企业孵化模式。

品牌企业的供应链需要来自多方供应商的支持，但供应商的制造水平难免参差不齐，只有生产出符合标准的产品，才能进入品牌企业的采购体系。这是一条对供应商来说再浅显不过的道理。

“制约上游供应商进入品牌企业供应链的，一般是技术、市场或资金因素。” 从弘信电子的壮大过程，李强深谙其中道理。

怎么帮助供应商解决其中难题，按照他的推理：“弘信与品牌企业已建立起良好的互动，知道上游供应商应该怎么改进技术，才能达到采购标准；市场渠道方面，弘信可以把供应商介绍给品牌企业。至于资金，弘信创业工场本身就是一家投资型企业，具备金融资源的整合能力。”

缺什么，补什么，补足短板，让企业可以淋漓尽致地发挥自己的优势，根据这个逻辑，李强设计了“云创业”模式：弘信提供战略咨询和生产流程优化辅导等创业服务，让企业在既定战略的指引下，遵循严格的管理体系，提升产品质量，扩大市场。

企业要提升产品竞争力，必然需要配套资金，弘信创业工场提供了两种模式：一种是融资租赁，帮助企业更新生产设备，扩大规模；一种是直接融资，对质地不错的企业，直接进行股权投资。

为保障被投资企业创业团队的积极性，弘信创业奉行不控股原则，参股比例一般不超过30%。

甘肃官员考察湖里云创智谷。

“提供大资源，分享小利益。”融资租赁不稀释股份，长期投资，不需要年年倒贷，深受急需大规模更新设备的企业欢迎；而出让少量股权与弘信创业工场形成股权纽带关系后，则可以获取大量的资源支持，比如市场、人才、资金、政府资源等，实现多方共赢。

以创业服务为核心，以创业金融与创业投资为两翼，李强的“云创业”模式慢慢建立起完整的体系，通过对细分领域企业的孵化与扶持，弘信创业工场在帮助他人的同时，也成就了自己国内移动互联产业链整合平台的美名。

弘信创业工场旗下的弘信物流是可口可乐公司白糖原料最主要的物流供应商，可口可乐在中国有几十个分厂，分厂大多各自为阵、单独采购，这便产生了一个司空见惯的问题：每个分厂都有对应的库存和不同的资金需求。由此也产生了对应的弊端：有些分厂库存很多，有些分厂库存告急；资金告急的可能有大量库存，库存告急的可能有大量资金。

更深层次的，这种此厚彼薄的采购模式，造成了采购和物流资源的重合浪费。白糖属于大宗商品，价格一旦出现大幅波动，整个可口可乐公司还会因为库存的多少而导致经营风险的大幅增加。

李强设想，如果能够把可口可乐各个分厂的对外采购统一到一个平台，集体采购的议价能力肯定要高于单独采购，集体配送的物流成本肯定也要低于单独配送，而基于互联网技术研发的智能监控模式，还能有效监测库存。

李强再次用实践验证了“云创业”应用在物流行业的可行性，可口可乐公司启用弘信物流的“一体化智能供应链解决方案”互联网平台后，库存下降了80%，转换成对应的采购和物流成本，又是一笔惊人的数据。

这个案例模式后来被选入了哈佛商学院教材，继可口可乐之后，王老吉主动找上了弘信物流。

现在的弘信物流已成为中国食品饮料行业的第一物流品牌，全球前十大快速消费品品牌中，有六家已是弘信物流的客户。

在食用油业务上，弘信物流旗下的弘信绿通试验了另一种模式。食用油从供给端配送到需求端，出于方便考虑，传统模式一般采取“蚂蚁搬家”：分装出厂。包装成本不菲不算，过程会有损耗，还可能会被优劣掉包。

弘信绿通在需求端建造了一个智能化的油库，从供给端到需求端配送，采用油罐车。不洒不漏，新模式不仅省下了包装费用和物流成本，保证了品质和安全，并且通过后台大数据，实现了需求和供给的无缝衔接。

产业园区是李强“云创业”模式的更高级版本，这一次，他试图去整合政企资源，让“云创业”在区域经济的发展中发挥作用。

长期以来，地方招商引资多靠比拼优惠政策，那架势很像打价格战。然而，这些招商部门并不了解，龙头企业的落地生根，更看重的其实是市场环境与产业配套。对产业基础薄弱的地区来说，如何招商引资一直是个令人头疼的问题。

云创智谷的出现，为政府提供了一种解决地方招商与产业培育难题的新思路。云创智谷以“云创业”为依托，大量植入服务资源与金融资源，从扶持中小企业发展角度，为地方营建良好的产业环境。

另一方面，云创智谷可以在政府与创新型企业之间搭建起一座桥梁：为政府提供产业扶持政策建议，帮助遴选符合产业导向的企业，监督补助资金使用情况；自带金融体系跟踪企业，让政府引导基金可以四两拨千斤，把更多实际支持给到企业。

李强的升级版理论在湖北荆门的云创智谷得到了验证。荆门云创智谷陆续引入了予德通信、弘信电子、弘汉光电等一批成熟企业，这些都是手机产业链上细分领域的领先级供应商，其中的予德通信是华为、中兴和魅族手机的制造商。

荆门云创智谷。

短短两个月，云创智谷从无到有，为荆门造出了一条具有现代气息的手机产业链，不仅改变了当地相对传统的产业生态，还大大改观了当地的产业环境。

国家科技部副部长李萌在考察荆门云创智谷时评价说，“荆门以产业链招商，实现了项目‘三级联包’服务，开创了新局面”。

对很多地方政府来说，因为缺乏值得支持的实体，担保、小额贷款公司多数时候停留于“空转”状态。云创智谷手机产业链的到来，必然伴随着对金融服务的需求，弘信成熟的金融体系正好在盘活荆门现有金融资源上发挥作用。

荆门后，云创智谷加速在全国复制。今天，云创智谷涉足的城市包括厦门、北京、深圳、上海、大连、青岛、重庆、荆门、南宁、资阳、漳州等地。

按照李强的规划，未来五年，云创智谷要在国内100个城市落地。

砺志之道

问道者：成功的关键是什么?

李强：第一是诚信。人无信不立，没有诚信的理念，很难持续发展；第二要有强烈的创业精神，能够坚持，持续追求直至实现梦想。

问道者：事业理想是什么？

李强：很幸运，我们这代人见证了国家从贫弱到富强的过程。对时代变化的感同身受，促使我们去思考如何为民族的伟大复兴贡献自己的力量。我认为，作为一名有创业能力的企业家，报效国家的最好方式就是创业，而中国要从世界大国向世界强国转变，需要强大的实业去支撑，需要创新来引领。这就是我们提出的“创业报国、科技强国”的根本原因。对国家，对民族，对社会，对员工，对伙伴，我们都应该责无旁贷，而永无止境的责任和对美好人生的追求，是我们永不止步的精神动力。

问道者：那些原始股东似乎“只分钱不干事”，想过另起炉灶吗?

李强：从来没有过这个想法。滴水之恩当涌泉相报，不能说股东们“只分钱不干事”，他们都在弘信创业工场的不同阶段发挥了作用，对此，我一直心怀感激。因此，我只想努力为他们创造回报，从未有过另起炉灶的想法。