一向以标准化展示著称的新鲜传奇，目前已经迭代到第六代。“第一家六代新店开业了，传奇进入新时代。”新鲜传奇董事长王伟忍不住发朋友圈庆祝。
第六代店位于合肥市瑶海区琅琊山路和铁家园，面积500，SKU1700。产品类别和销售方式都有新的变化和创新。如增加日化品、取消散装肉等。也意味着这是服务体验对抗德国阿尔迪和波兰瓢虫超市新鲜传奇的又一重要一步。
“批零”结合第六代门店
从商品类别上看，生鲜传奇第六代折扣店不仅有“卖菜”,还有清洁洗护，家居百货，家纺,等。满足市民的各种需求。消费者可在门店一次性购买大部分生活必需品，不再是只满足于“一日三餐”。
此外，可以看出新鲜传奇想要服务更多的客户。前两年，鲜食传奇定位于满足中产家庭一日三餐的需求。在传统商店中，从装修风格和商品类别来看，布局都很好。在生鲜传奇第六代门店，商品整箱陈列+会员商品购买同款享有第二件半价促销模式，展示了“零与零”的结合。
“批发零售”的营销模式在国外已经相当成熟。沃尔玛山姆把这种模式玩得很好。普通消费者可以从经济效益的角度选择全案购买，精英消费者可以基于少购买、少浪费的原则选择零售生鲜。消费者的选择多样化，客户对品牌的满意度容易提升。
此外，折扣店里取消散装肉，实现生鲜商品全包装化.突出生鲜食品品牌，也突出防疫所要求的生鲜食品安全卫生特点。第六代店也在继续自己的品牌扩张，目前生鲜传奇自有品牌化已达约30%，并逐步向50%目标迈进。
品牌归属也符合消费者的利益，省略了很多中间环节，通过营销组合降低了销售成本，使得自有品牌在市场上具有明显的低价优质的竞争优势，自然扩大了品牌影响力。
全面对标德国Aldi
新鲜传奇之初，行业内的目标企业是德国阿尔迪。我们也可以清楚地看到，近年来，生鲜食品的传奇正在慢慢逼近阿尔迪。我们先来探讨一下阿尔迪模式的核心优势。首先，商品精挑细选，商场里只放着简单六百至七百种商品。,只有两个品牌的纸巾，只有一种鱼罐头。每种产品只提供一种选择。
此外，大部分商品可以直接带出店外，如快餐、罐头、纸袋等。一切从简，从商品、卖场、陈列、促销等经营层面，到组织、人力、流程等管理层面，所有环节都依照简单原则运作,实现最低成本运营，最低价格销售。
/pgc-image/f8842ce01b83468a8f9951d9373c7df6" />同时，Aldi作为外资企业，为了克服刚进入中国“水土不服”难题，可谓非常小心谨慎。2017年4月，Aldi是通过入驻天猫国际跨境电商方式，获得一波精准消费群体后，才在2019年端午节期间在上海开出首家实体店。
在供应链方面，Aldi深耕细作，从选择合作基地、考察基地设备、种植和加工能力、再到确定生鲜品种、种植技术标准，Aldi公司进入中国前期已重仓布局，搭建顶级供应链。为增加影响力，积极与明星、“带货网红”进行合作，国内著名演员陈坤、李佳琦、大胃王mini等都为其站台过。
在这两年期间，Aldi在中国没有一天是闲着的，如今，Aldi在上海已经有六家门店，而Aldi在未来几年内，在中国计划开设50家门店。Aldi与有品质信誉供货商建立固定互信良好关系，可得到最优惠进货价，销售价远远低于其他超市。
这三个核心也正是生鲜传奇目前牢牢抓紧，整个项目逐渐形成带有中国化Aldi模式。我们拭目以待，在生鲜传奇第六代折扣店里，Aldi模式与中国市场融合与碰撞。
生鲜传奇未来之路
回顾生鲜传奇发展历程，2017年，合肥乐城旗下新品牌—-生鲜传奇，悄无声息融入合肥百姓日常生活中。2018年，仅仅一年的时间，生鲜传奇在合肥迅速扩张，有100家直营店，并且获得3亿元B轮融资，估值30亿元破社区生鲜融资纪录。
2019年，生鲜传奇在今年已成为社区生鲜龙头品牌，已完成B+轮融资。生鲜传奇发展速度令所人感到震惊。至2020年，生鲜传奇加磅推出第六代折扣店，较以往门店，做出显著改变。
当然，生鲜传奇也将在合肥遇到两大实力对手。首先，谊品生鲜在合肥疯狂扩张。在门店基础上，还扩张了新业务--社区团购。通过秒杀，拼团等营销方式主打社区团购，通过拼团方式，让谊品生鲜将社区流量集中，有效增加了用户黏性。在布局陈列方面，做到不同小区不同陈列，更加人性化满足顾客需求，员工更好注重理货，上货，到货效率。在社区生鲜门店流量争夺上，两家必将你追我赶。
同时，永辉宣布，将在未来5年内，在合肥再开20家大店。作为一家老牌农改超企业，永辉在生鲜运营方面老练十足。生鲜供应链就是永辉最大底气，永辉是以生鲜为主导上市公司，掌握全国最优质生鲜采购资源。同时，永辉在全国享有较高知名度，是全国性大品牌，这将是生鲜传奇遇到的另一只“猛虎”。
而以精细化管理著称生鲜传奇，对标德国Aldi、波兰瓢虫超市，在合肥稳扎稳打，第六代门店“演变”，特别是零批结合售卖方式，战略意义上迈出重要一步。
王卫的思考—零售业趋势是
在创业的前四年，我几乎获得了零售行业所有的创新大奖。但是首都经贸大学的陈立平教授却告诉我说，王卫，你今天玩得所有东西虽然在创业者们看来很好，但这些都不会变成你真正的实力。零售这件事情，如果仅仅是管理的提升、陈列的提升，这价值不大。你看日本超市的管理如此、陈列如此美观、商品如此精细，但他们的销售是下行的，企业的经营状况是下降的。日本的社会老龄化和少子化导致了他的经济下行。
我意识到，真正的超级企业都诞生在行业的红利之中，而不是管理体系之下，不是说管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趋势。
再来看国内在零售方面的趋势，我认为有三点值得注意：
第一，生活方式发生重大改变。
便利店业态是美国人发明的，但是为什么便利店在美国却不行，美国最好的业态是沃尔玛这种大卖场。这跟他们的聚居形式有关，地广人稀。我一直觉得便利店是个非常落后的业态，东西又贵又少，展示效果又非常差。但为什么在日本特别好，有人说是因为人均GDP高，但是菲律宾印尼的便利店也特别好，其实这跟人均GDP没关系，跟他们的聚居形态有关系，居住非常密集。
再看中国的零售，往前推20年，我们中国有名的零售企业都是百货商场，楼上做家电、服饰，楼下做超市，是因为我们当年的居住形式叫家属大院，所以那时候我们一说买东西就去市中心。
但是近20年中国发生了全球没有的现象，就是房地产带动起来的小区聚集形式，把一个地方整个扒掉然后盖十几栋二十几栋一模一样的楼，然后把同样的年龄阶层、同样收入水平，几乎同样的家庭结构的人突然地聚集在这里。
我们的生活方式发生如此之大的变化，我们的零售肯定也会发生变化，所以今天我们发现市中心的百货不行了，大卖场不行了，因为我们的商圈正在被小区一块块切割。
如果你仔细想一想，中国的一个小区一般有3000户就是1万人，一万人在欧美是一个大型的小镇。在欧美，一个小镇就会有一家大卖场很多的商业配套。所以你们可以试想中国未来的小区会迸发出什么样的红利？
之前有人说百果园、来伊份，包括生鲜传奇，只是一种过渡业态，等经济不景气的阶段过去，大卖场会重新兴起。这是错误的。最终什么样的业态成为主力，跟人们的聚集形式有关系，跟经济形式没有关系。中国会诞生全球仅有的商业形态，专业店连锁的围绕小区的小业态群，这在以前是没有的。
现在消费者巨大的变化是要求便利、新鲜，所以离消费者更近，不再是一种方法而是一种模式。我们原来选址，喜欢选十字路口，现在我们不需要这种地方，需要的是离小区门口最近的地方。另外，现在很多零售商都说规模很重要，规模固然重要，但密度更重要，在没有密度的情况下，盲目跑规模，只会得不偿失。所以我们经常讲未来的零售，尤其未来的小区零售，就是把你的距离和密度让对手无可奈何。
我认为前面一个十年是小区业态的生长期，接下来的十年会是它的井喷期。之后包括电商、大卖场、综合百货在内的形态会被一步步瓦解。这种专业业态的店更有效率，而且更专业。
我们生鲜传奇是卖菜的，我们是按照场景定位消费者的一日三餐，我们可能是第一个提出场景定位的企业。我们原来定位在高端、低端，但这个太过宽泛，并且界限越来越模糊。我们的特点是，只做一日三餐，中间用蔬菜、水果、肉蛋奶作导流，用杂粮、冻品、坚果做辅助，另外再加35+6节货架，做1400个常规品，油盐酱醋茶，跟一日三餐有关的商品。
北京市政府曾经做过一项工作，让农民直接把菜拉到小区去卖，这样会减少中间环节。但其实我们消费者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，没有肉怎么行？没有调味料怎么行？所以我们现在很多生鲜店，只有单一的菜品是不兴的。今天我们从传统的卖菜到位消费者提供成型的菜品。
还有个现象，我们发现一个3000户的小区，大概做到三四万块钱就做顶了，再也做不过去了。如果一个家庭一天吃30块钱，那么这个小区有10万块钱，还有6万块钱去哪里了？被其他竞争对手抢走了么？
直到我们发现人们的生活真的彻底改变了，就工作日的午餐，学生在学校吃、上班族在单位吃，年轻人没那么多人在做饭了。但是早餐和晚餐大部分还是在小区。所以我们把小吃档口建在我们场外，发现1+1>2的效果。
第二，收入水平带来的消费升降。
大家现在都在讨论是消费降级还是消费升级，我觉得这个是个伪话题。消费永远在升级，因为中国没有发生动乱，也没有发生战乱，没有发生根本性的收入的核心下降。因为消费升级这件事情不仅仅是钱的问题，也包括受教育水平提高而带来的对健康认知的提高。
我认为，在未来十年，无论是经济大势是怎样的，消费者对于吃得更健康、更卫生、更安全这个事情是不可逆的。
有很多人看不懂生鲜传奇，生鲜传奇不是为当下准备的，而是未未来准备的，我们考虑的是五年、十年以后的事情，考虑的是1千家1万家店的规模如何去管理。
但历史很有意思，所有真正成功的战役都是伏击，零售也是一样，追着别人抄是不行的，但如果埋伏在那里，等他们进来那就大获全胜。我做了20多年零售了，我发现所有跟随者都不会成功！
还有一个是自有品牌。现在很多零售商还在说，现款买断，因为只有现款买断才能更加赚钱。这是十年前的话题了，现在还有很多零售商乐此不疲，这本本就是中国零售的耻辱。
要赚钱关键在自有品牌，很多大超市自有品牌连1.5都不到，生鲜传奇现在刚刚过20%，我们未来要到50%60%，并且由我们去主导。我们主导商品的标准，比如我们卖的非常好的一款牛肉酱，我们价格必须便宜肉还要多。
第三，技术迭代一定会带来管理升级和服务升级。
其实技术迭代带来的不是一种销售方式。今天我们觉得技术迭代带来的销售方式的改变，但其实电子手段最终是要让管理变得更加简单，服务变得更加有人性。
现在我最近见到海康威视的老总，他去过我的公司，访问以后特别激动。他说我们一直在提电子训练这件事情讲了很多点，跟大企业跟沃尔玛去推广，但没有人去做。没有想到在一个三四线的城市里面，你们这么一家小的企业已经完全实现了电子巡店。我们的门店之所以能够高度标准化，来自于电子巡店。我们还在做一个两万平方米的自动化加工仓库。
大家要知道现在的技术有一个非常大的红利，原来这样的设备都巨大无比，一台设备要上千万，小的企业根本就没办法完成，但是现在变了，现在这种设备的小型化和低价化以及高度的智能化也给我们带来了契机，可以使我们向一流企业一样去加工。
我曾经去看看国外的超市的这些包装品，觉得非常羡慕，甚至有羞耻感。但是没有想到仅仅两三年以后，我们就可以完成这件事情。我从德国进口各种各样设备，从日本进口各种各样的设备，然后让我们的消费者可以享受到跟欧美国家一样的生鲜制品。
去过生鲜传奇总部，都知道，我们的总部大概只有20多个人，这显然和一家有一两百家店的企业不相配。为什么我们用这么少的人，就是我们早就使用了大量的高效软件，还有一套系统是我们自己开发的。我们已经做到了门店所有商品都数据化数字化，即便像门店设计我们也实现了模块化和3G化，这样的话我们就可以用非专业人员去迅速设计门店。
另外一个就是电子化。像小程序，我们这样的实体也要去积极拥抱，我们不管是社区团购也好，不管你是前置仓也好，还是你做网上销售也好，只要有用，我们都会去用。这个技术是会平权的，但是我们要做的比他更好，我觉得我们仅仅在网上卖东西是远远不够的，我们要去解决消费者的痛点，所以我们历时一年开发一款APP，这款App是基于服务的，你觉得买到的生鲜不好吃，点一下退款钱就到你账上了。你可以投诉我们价格卖得贵，因为我们承诺我们的价格比所有的大卖场都便宜，你只要上传大卖场价格比我便宜，钱就退给你。不仅退给你，退给所有的人在这个时间买这个产品的人。
最近我们做的一个事情我也觉得非常了不起，大家可能知道果汁最近出事了（虎嗅注：一个名为“清谷田园”的高端果汁品牌被曝出用烂水果做果汁），盒马也站出来说，你们凭着这个小票可以到盒马退货，于是很多人开始表扬新零售，你看都可以给顾客退货，其实所有的超市都在做这件事情，并且我认为盒马根本没有做好，以它的技术手段，还要顾客带小票来退货吗？我们生鲜传奇查出来用APP购买这瓶这种饮料的消费者一共是3000多瓶，我们直接退到你APP里面了，根本不要你的小票，还要发个通知告诉你。这就是技术能做到的。
最后我想说一下物竞天择，适者生存。不需要抱怨市场环境，每一次剧烈的环境变化，其实都是新物种诞生的时刻。
批零折扣店会是新的增长点吗？
从上世纪六十年代到现在，经过了长达半个世纪的演变、进化，折扣店与大卖场、百货店和便利店一样，成为业界公认的商业形态。需要指出的是，折扣店的核心市场在欧洲，占到了销售额的67%，而在亚洲的份额不到7%，目前中国还没有一家严格意义上的折扣店。
根据官方定义：折扣店（Discount Store）是一种限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。
通俗来讲，折扣店是一种经营商品数在800-4000种之间，营业面积在500-1500平方米之间，通过大规模采购、简单装修、简化服务来降低成本、提高效率，最终能够以超低价提供商品的商业形态。折扣店有三种形式，分别是：硬折扣（代表企业有德国Aldi、Lidl）、软折扣（代表企业有西班牙MERCADONA、波兰的瓢虫超市）以及均价店（例如前文提到的Dollar General）。
为什么折扣店能够风靡欧洲市场？首当其冲是它的低价策略。低价是折扣店的生命线，虽然沃尔玛声称自己是“天天平价”，但折扣店的零售价比沃尔玛还要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。
商品策略。如前所述，折扣店经营的SKU数少，只有800-4000种，这使得它能够将巨大的采购量集中到少数单品上，从而爆发出强大的规模效应。以阿尔迪为例，它的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。另外，它每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法想象的采购价格。
此外，自有品牌也是折扣店能够实现超低价格的一大途径。折扣店的自有品牌占比相当高。举例来说，阿尔迪的自有品牌占比高达90%；Lidl的自有品牌占比也超过了75%；波兰瓢虫超市自有品牌超过60%。
人员架构。折扣店奉行极简主义的人员架构，要求员工一人多用、身兼数职，门店除了业务必须配置的岗位之外，其余一切从简，进一步降低运营成本。以阿尔迪为例，其门店店员同时是收银员和理货员。他们根据顾客排队情况来调整自己的工作。当顾客排成长队时,只需按一下收银台按铃,很快便有收银员补充过来。
对比折扣店和大卖场的门店人员配置：折扣店一般配置10-16名店员，而大卖场一家店则需要40-50名店员。反应到人工成本上面，折扣店人力成本占销售额的比重为2.8%，而普通超市员工成本要占总收入的12%-16%。
选址策略。为了降低成本，折扣店一般选址位于非核心商圈，这与大多数零售业态的选址截然相反。以阿尔迪为例，阿尔迪多选择在租金便宜的居民区、大学小区附近或者城市边缘的非核心地段。对于物业的要求，阿尔迪希望能够选择靠近社区，门店面积在500平方米-1500平方米的狭长物业。
深入社区是折扣店选址的另一个诀窍。生鲜传奇创始人王卫在考察了u阿尔迪、Lidl和波兰瓢虫超市等几家折扣店之后，他认为选址策略是折扣店成功的关键。“它们采用了与传统企业完全不同的选址模型——离消费者更近。这一选址策略是折扣店的出发点，由此引发了品项数更少、管理更简单、价格更便宜等一切折扣店的外在表现。
从行业层面，折扣店在中国的崛起过程属于“蚕食”而非“鲸吞”，虽然短期内无法向欧洲那样遍地开花，但也会逐步拓展地盘，供应链也会慢慢整合起来。
从社会发展层面，零售业最大的社会价值就是不断降低流通成本，为消费者提供物美价廉的商品。从这个角度来看，折扣店属于“先进生产力”。不仅仅我国繁荣的零售业需要增加一个具有竞争力的业态，消费者也需要这样的业态提供更低价的商品。
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