这篇文章最初是由36Kr企业服务评论专家组的戴珂,撰写的。
36Kr企业服务审查专家组——戴克。
3354——车身————。
00-1010互联网行业每年都有一些公司在颁发年终奖，也有一些公司在忙着裁员。一些公司正在制定年度计划，而另一些公司仍在收拾残局。
今天的所有结果，都源于年初的规划。
事实上，很少有公司不制定年度计划。他们只是制定无效的计划。什么是无效的年度计划？
公司的计划变成了年度销售计划，除了销售人员，对任何人来说都没有什么。年度规划成了部门要员、资源、预算的竞争，老板后悔举办这个屠会。所谓策划就是一个PPT，一个提气的口号，然后就没有了；明确战略、关键措施、目标分解和组织保障；听起来没错，但结果和去年一样没用。一切不以公司盈利为目的的规划，都是一本正经地耍XX.
什么是有效的年度计划？
可视化：完整的规划图逻辑：规划要素之间的协调逻辑关联性：目标之间的关联性可以实现；对应具体的业务动作可以进行度量；与业绩直接挂钩；具体到ToB SaaS公司，由于商业模式的特点，有效的规划更加重要，也更加困难。我们可以直观地算一笔账：如果没有制定可行的年度计划，就意味着一个180人的小公司，每年有近3万个人工日在“免费裸奔”中工作，这也是一件可怕的事情，值得思考。事实上，现代规划已经发展成为一种管理技术。传统的年度计划缺少的是计划的基本逻辑和方法。
一、互联网公司需要做年度规划吗？
既然常规的规划方法不能满足要求，那就要找到新的有效的方法论。本文是关于如何运用战略地图方法制定ToB公司的年度计划。战略地图来源于著名的管理工具——平衡计分卡。至于什么是平衡计分卡，这里就不展开了，直接说主题和结论。战略地图不打算用于年度规划。经过多年实践发现，利用战略地图制定年度计划和计划，简单、实用、有效。
因为战略地图本身的逻辑框架是现成的，不需要重构年度计划的框架、内容和逻辑。用战略地图进行规划可以更好地解决传统规划方法存在的问题。越来越多的互联网和高科技公司开始抛弃传统的规划方法。使用战略地图进行年度规划是最好的选择。
战略地图的框架如图所示。
战略地图框架。
与传统的规划方法不同，战略地图不是对收益财务指标的直接分解和分配；而是从满足股东的财务目标出发，通过业务逻辑关系推导出各个层面的内容和指标，形成自下而上的分步支撑。
该战略四个层次之间的逻辑关系如图所示。
utiaoimg.com/large/pgc-image/Shf7vAL6XYGaqZ" />战略地图四个层面之间的逻辑关系
三、有效规划的四个层面
因为战略地图的框架是通用和概括性的，因此需要将自己公司的经营计划，也按照四个层面进行导入和适配。
- 财务层面
战略地图开始于旨在增加股东价值的财务战略。对于ToB创业公司虽然没有强调盈利要求，但并不意味着可以不顾及投资人对增长指标的要求。
达到财务指标要求无非就两条路可走：增加营收和提高生产效率。增加营收指的是提高增长率；提高生产效率即控制成本，比如实施交付的效率。对于ToB公司，财务层面规划的是高速增长与投入成本之间的平衡：没有增长公司不会成功；而有增长但烧钱太快也会失败。
- 客户层面
规划客户层面的重要性在于：所有的业绩最终都是来源于客户，这也回答了“客户凭什么选择我们？”的问题。
客户层面对财务层面的支撑：要达到既定的财务目标，我们应该以客户为中心做什么和怎样做？客户层面从“选择”到“品牌”共定义了七个要素指标，它们构成了客户价值主张。
传统的规划方式很容易呈现两极分化：要么只做有关销售的少数要素指标，比如定价、渠道；而忽视其它要素。要么就试图把所有指标都做到“最好”。但别忘了，财务层面还有成本控制要求。这就是战略地图的结构化约束逻辑，防止规划一开始就在某个方向上跑偏。
- 内部流程层面
为了实现既定财务目标，就必须确定独特的客户价值主张。而实现客户层面定义的价值主张，就必须有对的内部流程。在内部流程的顶层设计，包括了从“创新流程”到“合规性流程”的四类流程，所有内部流程都是从这四类流程细化产生。
服务中发现，很多公司要么是没有明确的流程；要么是脱离约束逻辑，即流程与上一层的客户层面不对应。比如：虽然服务对象是大客户，但交付流程却是简单交付流程；卖的是简单工具，却配置了专业的CSM支持流程。
是否把所有流程做全和做到极致，就能实现客户价值主张呢？未必。因为实现差异化的客户价值主张，取决于流程之间的配合度，而非把某一个流程做得最全面。
- 学习与成长层面
学习与成长是整个规划的基础，它定义了企业的三大资本：人力资本、信息资本和组织资本。这个层面的重要作用在于，为支持战略地图上面三个层面，需要计划的招聘人数、技能、知识、能力、培训等；也包括适配的企业文化和IT等企业无形资产。
常规的年度规划方法，很容易就搞成各部门争相要人、团建活动等无价值的“有形”活动。战略地图再一次显示出科学的结构约束逻辑，将三大资本的无形资产变为有形价值。最终也会衡量出在这些“无形资产”上的投资，有多少转化为实际绩效。
四、所有增长都是规划出来的
对于ToB创业公司来说，规划的终极目的是增长；甚至为了增速，可以不计成本代价。一些公司通过设立专门部门或岗位，试图走捷径做增长，这是非常肤浅和无效的做法。没有规划的增长是不可能发生的。战略地图建立了增长的底层逻辑，增长只是战略地图的一个财务表现。
一个完整的增长逻辑如图所示。
一个完整的增长逻辑
一个公司可以视为基于战略地图的一个系统，增长是系统的一个输出。增长可能是正的、也有可能是负的；可能是增速足够快、也可能成本上升更快。结果如何完全取决于规划，而规划的目的就是搭建、配置和调试好这样一个系统，增长并盈利才有可能发生。
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原文标题：《ToB公司如何做年度规划？| 专家视角》
作者：戴珂
本文来源于36氪企服点评
