海尔集团成立于1984年，是世界上第一个大型家电品牌。目前，海尔集团已经从一家传统的家电制造企业，转型为面向全社会孵化和创造客户的平台。互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭体系，成为网络互联中的节点，互联各种资源，打造共创共赢的新平台，实现各利益相关方共赢增值。
海尔的创业历史异常艰难，这是领导者张瑞敏的果断机智，他的执着坚持，更是海尔员工的敬业精神。只有共同努力，海尔才能在国际市场上有一个光明的未来。
1984年，张瑞敏接任当时资不抵债、濒临破产的青岛冰箱总厂厂长。
当时冰箱厂亏损147万元。当时最头疼的就是工资问题，他到处去借钱。因为他不是国企，银行不给钱，逼着他自己想办法。他去工厂旁边的生产队借钱。晚上，人们借了一万元喝酒，喝了一杯酒。那时候，几万块钱还是可以做很多事情的。可以说海尔前期就是被他的酒灌醉的！
海尔就像张瑞敏的妻儿一样，所以张瑞敏并没有因为瑕疵而放弃海尔。
1985年，张瑞敏刚到海尔(叫青岛冰箱总厂)。一天，一个朋友想买一台冰箱。结果，许多冰箱被发现有故障。最后，一个被勉强带走了。朋友走后，张瑞敏派人把仓库里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台冰箱存在各种缺陷。张瑞敏把工人叫到车间，问他们怎么办。大部分人提出，不影响使用，给员工处理比较便宜。
当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一个工人两年的收入。张瑞敏说：“如果我允许这76台冰箱销售，明天我就允许你们再生产760台这样的冰箱。”他宣布所有这些冰箱都要被砸碎，不管是谁干的都要砸碎，他拿起大锤，亲手砸碎了第一个锤子！许多工人打碎冰箱时流下了眼泪。
1992年，获得中国冰箱史上第一枚金牌的海尔，致力于冰箱制造已有7年。海尔在当时是个小公司，但却是中国冰箱行业的龙头企业。在社会争论中，海尔已经从冰箱扩张到其他家电，进入多元化发展阶段。
那一年，爱迪生创立的美国通用电气公司访问了中国。通用电气高管乘坐波音737专机抵达北京，前往青岛。他们看好海尔的产品质量，确认是最有前途的企业，所以想收购海尔。同时，他们看中了海尔张瑞敏的领导能力，承诺给他“天价年薪”，这是人们一辈子都花不完的工资。
海尔张瑞敏拒绝了。对方说：“你不同意，我们就找别人合作。进入中国市场后，第一个目标就是打败你！”海尔张瑞敏引用罗斯福的话回答：“我们唯一害怕的就是害怕本身。我们没有被困难吓倒，所以我们什么都不怕！”
1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司整体转让给海尔集团。红星电器原本和海尔一样是青岛的重点企业。后来由于经营不善，当海尔成为中国第一家电名牌时，红星电器亏损超过1亿元，资不抵债。
他认为：红星的失败不是缺技术，也不是缺资金，更不是缺员工。
好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。他到红星和中层干部们推心置腹，讲管理理念和经营心得，还让领导班子长期“驻扎”，要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
当金融风暴来袭之前，海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。他再一次举起“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。
为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。
当金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。
张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在海尔实践互联网时代的商业模式——人单合一双赢模式，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值；通过搭建机会公平、结果公平的机制平台，推进员工自主经营，让每个人成为自己的CEO。
现在，大家都称呼他“张首席”。张瑞敏目前的职务是海尔集团董事局主席、首席执行官，也是海尔的首席思想官、首席形象代表。连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员，被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”。
土匪创业学堂创业导师阿凯，专注于为创业者解答疑问、提供咨询，个人微信：tufei3008。
