小海按：
创业有其结构、发展体系和趋势，尤其是早期初创企业如何构建核心能力、寻找未来价值空间、加快产品市场匹配。让我们看齐鲁博士分享创造奇迹。
1 早期创业公司核心的结构
早期，创业公司的核心是创始人或创始人团队。团队中创始人和我们最关注的优秀创始人的核心特征如下：
判断未来的优秀的第一，判断未来的能力。,创始人，总是能够比同一条赛道上的人多走几步。这一点非常重要。没有这个能力几乎是不可能的。
第二，很强的思考和沟通能力。's创业初期，核心能力是思考和沟通，融资、招人、引进战略合作伙伴背后是沟通。对于创始人来说，想清楚、说清楚是非常重要的。
这对第三，行动导向，解决问题。.来说尤其重要在创业初期，我们每周都会面临不同的问题。我们这周会找场地，下周会找员工，也许下周会拿到证书。在YC，优秀的企业家每周都会解决不同的问题。如果一个企业家连续三周还在做同样的问题，那就行不通了。
在第四，持久的内在驱动力。,的大多数情况下，我们认为为了财富和名声而创业是可以的，但这还不够。要真正做得好，走得远，你必须有一个内心的梦想，一颗善良的心，一种愿意让你走得远很久的意愿。
所以，一个好的创业团队，有了这个核心，就可以不断地更换人，通过组织方式不断地打造自己的能力。
2 早期创业公司要打造核心能力
创业的核心是创造价值。什么是价值？本质上，它是不断满足客户和用户现在和未来需求的能力。其发展体系是由这一本质决定的，其价值是通过构建六大核心能力来实现的：
第一，技术研发能力。坦言，如今大多数互联网初创企业不一定需要这种能力。今天的互联网和移动互联网不需要开发新技术，但可以使用现有技术。
没有第二，产品开发能力。,的产品开发能力，你无法满足未来的需求。
即使你在第三，产品满足需求能力。,生产产品，这也是不够的。你必须使用这种产品来满足需求。为此，必须运营和维护在线产品，并且必须进行A/B测试来调整该产品。硬件产品必须管理好供应链和渠道，否则这种产品很难满足客户的需求。
第四，获取商业价值能力。仅有满足需求的能力是不够的。你无法承受。为了维持下去，你必须收到钱，创业公司必须活下去，所以你需要实现它的能力。
第五，触达用户/客户能力。创业公司需要更多的渠道，通过营销和运营能力来接触越来越多的客户。
第六，获取资本能力（融资能力）。's早期的创业需要不断的资金，这样才能让整个模式运转起来。融钱是一个持续的过程，包括从种子、天使、PRa、a、b、c等。最后在二级市场上市。
xt">3 创业公司的未来价值空间
当你找投资者融资，公司的估值从五千万涨一倍，为什么？你的估值和你做的这一件事情有关，但不管是做什么，我们都可以用“碗里的-锅里的-田里的”这个模型来计算。
碗里的：即以你今天的产品，假定五年、十年之后你有10%的市场份额，你产品单价是多少，有多少人可以用，价值的简单计算公式就是P×Q（Price×Quantity），这是你碗里的价值，你必须要算。
锅里的：以后可以衍生的新产品，比如你是做手机的，可以做眼镜，可以做AR、VR等。或者同一个产品，手机可以在中国卖，也可以拓展至印度或巴基斯坦卖，这是所谓的锅里的，这个也是可以计算。
田里的：即同一家公司，用你的核心能力去跨界所能产生的商业价值。最好的例子是苹果，苹果这个公司的核心能力是最好的技术和艺术的组合，现在苹果造车子，假如苹果某一天造房子，你一点都不奇怪，苹果造的房子一定是最漂亮的，毫无疑问，它的核心就是技术和科学的结晶，这个公司会不断地跨界。这就是田里的价值。
当你去融资时，你就要知道你的“碗里是什么，锅里是什么，田里是什么”。
创业过程中，估值之所以会上去，一方面是因为公司的能力提升了，譬如有了新的技术能力或产品能力等，另一方面，能力提升本质上意味着风险降低了。
创业有四大风险：
第一，市场风险。大部分的创业都是市场风险，很多创业项目是伪需求，这个需求不存在，不需要被满足。另一种情况是，即使你找对需求了，但是渠道产品卖不下去，比如大部分 To B 企业都是死在Sales上面，卖的成本比你赚的钱多，这是市场风险的两种情况。
第二，技术风险。有一些创业技术不到位，太早了。
第三，执行风险。在过程当中没有做好，踩了大坑，爬不出来。
第四，资本风险。有一些项目以上风险都解决了，但是非常需要烧钱，要大量的资本。举一个例子，量子计算，量子计算在美国创业公司很少，它需要的资金实在太大了。今天的资本市场还没有办法充分满足这种融资需求，那就确实有一个资金的风险。所以创业者要想清楚，到底风险在哪里，如何不断地打造能力，不断地降低风险。
早期创业的五大核心要素
对早期创业者来讲，有五个核心要点，大家一定要把握好。
1 确定到底做什么
想清楚到底做什么非常重要，这是需要不断思考、不断迭代的过程，想得很明白非常重要。迪士尼做什么生意呢？把欢乐带进每一个家庭，这个生意多好，想清楚不是动画、不是电影，而是把欢乐（包括游乐园、玩具、衣服等）带进每一个家庭。这里核心就是找到我到底要做什么，能做什么，该做什么。
2 明确公司能创造的价值
创业公司为什么有价值，价值就是现在和未来有足够的满足需求的能力，在市场上要估值就是前面讲的，分别计算锅里、碗里、田里的。
好的创业者，一定要有路径规划，包括如何在五年之内成为独角兽等。在美国融资，这一点很重要，很多投资者一定会问，年收入1亿美元，你怎么实现？
3 把握时机
创业成功第一要素是进场的时机，要在对的时间做对的事情，这比什么都重要。
此外，找势能，我个人的经验，市场是推不动的，市场只能顺势而为。好的创业者一定要看到势头进去。
4 建立壁垒
在YC和奇绩体系里，我们认为任何一个好的生意，它必须有壁垒，没有壁垒，它将不会是一个好生意。
有的时候，可能你有运气，第一个做，但是大家都冲进来，你怎么办？你需要思考：如何能形成壁垒？壁垒包括了网络效应、生态效应、规模效应、特殊资源、专利等等。好的创业者一定会想得非常清楚，如何让别人没有办法复制。
5 建立能胜任的团队组织
为什么我们是可以把这些事情做成的团队？很多情况下，投资人常常会说，你讲的都对，这个生意很好，但是我可以找另外一个团队，为什么投你的团队呢？
你要讲清楚为什么自己可以把这一件事情做好，这里关键是认知速度的提高和胸怀的打开。我看到很多团队，认知提高很快，胸怀打不开，胸怀窄的话，厉害的人不会进来。胸怀宽广的人，可以引入比自己强的人进来，不断提高团队迭代的能力，激发团队的能力。
如何加速产品市场匹配
早期创业成功的概率很低，你在创业之前，一定要想清楚，这是否是一件很值得的事情，也就是说，即使做不成也值得，对得起自己，自己为自己骄傲，父母为你骄傲，家里为你骄傲，总而言之，你在做一件值得做的事情。
创业非常难，一路上要解决太多的问题。如何支持好更多、更好的创业者，需要整个中国各个机构愿意一起打造好的生态，在不同的维度，不同的时间段，帮助创业者。
1 如何加速产品市场匹配
为什么产品市场匹配这么重要，核心就是它的历史原因、历史趋势造成的。随着技术的进步，越来越多优秀的人选择创业，有越来越多的创业想法，越来越好的技术，越来越快的产品开发，但是，要准备切入市场的时候就会发现，每个人一天只有24小时，这就会形成一个瓶颈口，这个瓶颈口会越来越难，不进则退。
任何时候，你有好的想法，不要等把产品做出来，而是直接就去找人聊，得到反馈，把你做的创业这件事情拆成一小步，不断地去验证，不断地降低你的机会成本。
2 设置产品市场匹配目标
具体怎么做？我们有一个简单的方法，和大家讲一下。首先，每一个创业者一定要设立明确的产品市场匹配目标。
第一波人是“早期尝鲜者”，只要是新的产品他们都愿意用。
下一波人更重要，这一波人叫做“有远见的人”，这些人往往是公司的高管，他们对未来有憧憬，永远在找新的产品帮助实现自己的梦想，这些人价格不敏感，且愿意去冒险，这类人就有价值。
再下一波，是对技术有好感，愿意采纳新技术的人，但他们扛指标，是务实派，当他决定是否使用新产品，核心考虑是竞争对手或同行用不用，如果他们用，我也用，他们不用，我也不用。这就是鸿沟，大部分的创业公司都死在这里，我们叫它死亡谷。在这里，用户不是一个一个过来，而是一起过来。
3 什么是真正的产品市场匹配？
真正的产品市场匹配，是快要接近跨过鸿沟了。有人下过一个定义，真正的产品市场匹配，应该具备3点：
第一，我找到一个能盈利的额市场，要验证能赚到很多钱。一般都是有收入，有的时候你实在找不到收入，可以找到收入意向书，内容上约定我做到哪些条件，你答应用什么样的价格买我的产品，这是退而求其次。核心是一定有收入。
第二，我在满足用户和客户的需求。要验证我们在满足这个需求，这个需求以前没有人满足过，或者我满足得更好。比如说每天节省两个小时，或者更便宜，价格降低50%，不管怎么样，你一定要有具体的信息说明自己对某个需求满足得很好。
第三，收入在高速增长或者将要高速增长。这一点最为重要，我们的经验是，一个创业项目早期看不见增长，要么产品没有做对，要么产品做对了，市场没有切对，要么这是伪需求。如果没有增长，对不起，重新考虑。
一个创业项目，早期就是挖一口井，第一滴水，第二滴水等等都是来自同一个水源，后面的水滚滚而来，这就是增长，同一种需求被你满足了，找到水源了。我们在YC经常讲，差的创业者挖了一个大坑，里面三滴水，三笔订单，都是不同的人，不同的需求，这样没有用，没有增长。
创业者要设计的目标一定是包含这三个目标：赚到钱、满足需求、有增长。
有了这个目标之后就是快速迭代，我们强烈建议每一个团队以两周为迭代周期。一周太快，一个月太长，三周不是一个自然周期，两周是最正常的，大部分团队都是两周，必须协同，行动导向，解决问题，核心是降低试错成本。
创业的过程中不踩坑，不犯错误是不可能的。唯一可以提高概率的办法就是小步快跑，把大坑变成小坑，即使踩了也可以很快爬出来。
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