“20英里行军”规则是一种缓慢而稳定的行军规则。指的是阿蒙森率领的挪威探险队。南极考察期间，无论天气如何，每天都会坚定不移地前进20英里。它不会因为天气好而每天走太多英里，也不会因为天气不好而退缩。
众所周知，创业之旅总是充满未知和陷阱。虽然每个企业家心中都有明确的愿景和使命，就像阿蒙森和斯科特都知道自己的目标——南极，如何达到这个目标，需要什么样的团队，什么样的资源，需要什么样的策略，以及如何应对危险一样，这些考量直接决定了最终的结局。下面我们将逐一解读创业中的20英里法则。
一是制定明确的任务指标
一个好的20英里行进规则会设定一个组织的绩效指标和最低绩效配额。这些最低绩效指标的制定原则是，即使在困难时期，也可以通过努力工作来实现。
创业初期，创业者往往会精心绘制美好的创业蓝图，设定舒适的战略目标。目标是驱动企业家前进的核心动力。他回答了“我想去哪里？”。然而，由于长期目标，企业家有必要将长期和宏观目标分解为短期、具体和可衡量的关键任务或里程碑事件。这些关键任务可以帮助企业家锚定前进的道路，并回答“在这个阶段我必须完成什么”的问题。一旦设定了明确的关键任务，即设定了绩效下限，那么整个创业团队就必须保证完成任务，而不被各种外部不确定性所困。这意味着企业家需要解决的是如何尽最大努力保证既定任务的实现。就像南极赛一样，创业环境中也有晴天和暴风雨的天气，没有人能预测未来。唯一确定的是“你的目的地”。创业者可以为无法完成任务找到理由和借口，也可以为完成任务找到资源和解决方案。显然，后者在高度不确定的商业环境中尤为重要！有了这种决心和力量，就能帮助创业团队凝聚起来，每一项关键任务的完成，都意味着创业团队的阶段性胜利，有助于提振创业团队的士气。
二、自律能力强
强大的自律能力会在一个组织发展顺利，条件极其适合的时候形成一个最大的绩效定额。这个最大性能配额会在你取得巨大进步的时候悄悄提醒你不要得意忘形。
例如，阿蒙森在往返南极的四分之三行程中保持每天20英里的速度。当他即将到达南极并返回大本营时，他将速度提高到每天30英里。事实上，对于阿蒙森来说，他可以很容易地让他的团队每天旅行更长的距离。他的队员和雪橇犬身体健康，士气高昂。然而，为了防止人们因为太累而生病或受伤，他每天都有意识地限制旅行距离。他要求所有队员每天在帐篷里休息近16个小时。他认为这个充电的过程是他整个计划中最重要的部分。
创业者普遍具有过度自信的心理特征，大量创业者坚信创业成功的概率高达100%。这种过度自信的心理特征使创业者相信过去的成功也能带来未来的成功，这不仅倾向于高估自己的实际管理能力，而且在决策时也倾向于持更乐观的态度——高估收益，低估风险。在过去成功经验和充裕现金流的驱动下，创业者往往会忽略风险和约束，可能会做出激进的扩张策略，从而增加陷入财务风险的可能性。
因此，面对巨大的市场诱惑，我们要时刻保持强大的自我约束能力，制定企业的“负面清单”和成长天花板，在顺境中保持自制力，不骄不躁，不激进，才能引领初创企业走向稳定和深远。
第三，与环境相匹配的组织资源
对于任何组织来说，没有20英里行军规则是通用的。一个优秀的20英里行军规则通常是量身定做的。
每个组织都有自己独特的基因，它的目标、环境、资源、团队等等都有完全不同的特点。企业家希望带领团队顺利登顶。他们必须充分评估到达目的地的路径、环境因素等。并评估企业自身拥有的资源和能力，没有一个通用的模型。初创企业在建立自己的“行进规则”时，需要考虑企业资源和能力的实际情况，以匹配其环境。
四.能取得什么成就
控性创业过程中一个最大的敌人就是各种风险和意外。有人用VUCA,也就是波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、和模糊性（Ambiguity），来描述我们当前所处的商业环境。显然，在这个商业环境中，无论是组织之间、组织与环境之间，还是组织与个人之间的交互都变得越来越紧密，影响商业成功各项因素越来越多，不可控的因素随之增加。
值得注意的是，对于创业者们来说，我们无法把成功或失败归咎于外部的、不可控的环境因素，而是要对最终的业绩负责。创业者们需要有更加强大的自制力，以带领团队达到即定的目的地。这种自制力既表现为在繁荣的时期不被机遇所诱惑而过度扩张，也表现为在困境中不心生恐惧而退缩不前，始终以完成严格的任务指标为目标。
一个好的20英里行军法则应该是完全出于自己的掌控范围之内，而不要把目标设立在自己无法完全控制结果的范围。比如在我们设立自己的目标时，与其设定未来能够考入哈弗或者每天获得十个新客户，不如设定每个月读完三本书或每个月联系100个新客户的目标。因为前者在某种程度上取决于其他人的行为和决定，而后者都是自己可以完全控制的事情。
一、 最佳期限设置
一个好的20英里行军法则应该具有一个最佳期限设置。这个最佳期限既不能太短，也不能太长，而是要恰到好处。如果这个期限安排过短，会导致创业者们过度频繁地考虑下一个“20英里”的目标，这种战术上的频繁调整势必会影响到战略层面的稳定，从而令整个团队受不可控因素的影响而经历过多的变数。而过长的期限容易让目标变得模糊，让团队在长途跋涉的过程中由于看不到希望而松弛懈怠，从而导致20英里法则失去效力。
二、 亲力亲为
一个行之有效的20英里行军法则由一个组织自己设计并实施，而不是依靠外部力量实施或盲目复制。
不管是过往的成功经验、其他企业的成功路径，还是咨询公司制定的实施方案，这些都只能是帮助企业制定“行军法则”的实证来源之一，而不是企业的“行军法则”本身。企业始终处于一个动态变化的环境之中，只有在充分的实证检验基础之上，由组织自行设计并实施的方案，才有可能适应于组织的特殊性，并让创业团队法子内心认可并予以推行。
三、 保持可持续性
好的20英里行军法则的目标必须是可以持续的达成。也就是说，实现这个目标需要具有可持续性。
例如在征服南极的竞赛中，阿蒙森成功的关键之一就是目标达成的可持续性。不论是狂风暴雨还是风和日丽，阿蒙森每天都要行进15到20英里。他在日记中写道：“尽管有时候暴风雪遮天蔽日，我们仍然每天行驶20英里。”阿蒙森就是这样虽然行进速度缓慢，但是却通过目标的高度可持续性最终抵达了南极点。
这一条准则同样适用于我们的生活，就像在前往南极的比赛中一样，人生竞赛中的胜利者通常是龟兔赛跑中行动缓慢却坚持不懈的乌龟，而不是时而冲刺，时而打盹儿的野兔。
