如果能在这个话题下见面，基本上你们公司之前的方案都是无效的或者不能传达公司的期望，所以有必要进行优化。
先说说我对表演的理解。如果我不同意，我不需要浪费时间读它。
1.性能处于中间状态。当项目成熟时，使用佣金激励比使用绩效激励好得多。员工工作更多，贡献更大。每个人都为自己的努力感到高兴。
第二，业绩的意义是送钱，空头支票的执行只会增加员工与公司之间的不信任。
三是绩效需要单独定制，每个岗位职责不同。做出合理的表现不是一件简单的事情。绩效文档是一个复杂的文档，每个人都有自己版本的绩效并不过分。做好绩效方案很难。
4.绩效是公司与员工之间的沟通，是公司章程中的规范。经理和董事可能会与员工交谈。这些都是人，并不能完全代表公司。他们需要一个冷冰冰的规则来告诉员工公司需要(鼓励)他们做什么。
5.规则不是死的，所以可以更新调整。有些帖子本身就处于衰退期，或者新的赛道已经开启。过时的表现自然不合理。当然也可以加入主观因素(企业文化价值观氛围，或者有些人总是滋生矛盾)。
六、有必要制定绩效计划。
以下内容基于六点理解和叙述，希望对你构建表演体系有所帮助。鹿鸣从事电子商务行业，所以以在电子商务中的地位为例。如果其他行业比较特殊，不在思维体系中，可以留言讨论。
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绩效制定的唯一目标是权衡功劳和苦劳,从而避免员工平躺在成熟的项目上，防止员工闭着眼睛努力工作，避免为了达到某个阶段的目标而牺牲公司的利益。
首先要分清工作性质。任何项目都可以分为两个岗位，一个负责复杂的结果，另一个负责单一指标(包括单一指标的简单组合)。
电商公司主要包括：店长(复)、运营(复/单)、主装(单)、文案(单)、推广(单)、产品(单)、客服(单)、仓储(单)、摄影(单)、编辑(单)、主播(单)。
因为复杂结果的情况是和单一结果挂钩的，所以制定方法先从单一工种讨论(助理岗位负责实施，所以不单独设计)。
商定的基本工资a和绩效b，
主设：功劳(整体点击率已达到行业落后/平均/优秀/超越水平，可量化；主页的细节是否一致，美观，品牌调性，难以量化)，苦劳.
(制作了多少主图、细节、主页、海报、广告图片)，以高/中/低等级的形式进行评定。有点击率的按点击率确定，没有点击率的由上级主观评定；如主图所示，价格高的400，中的200，低的100。每屏200/100/60的细节。当模板减半，设计报价配得上CA B时，将得到充分的表现，领导将为出色的工作申请单独的奖金；当A B时，得到C，当
设置优势，当工作量大的时候，很容易快速完成任务，获得高性能；工作量小的时候，做出优秀的产品来保证性能，以免在明知道拿不到的时候处理事情。执行时调整方便。当长期实现全员绩效时，需要对具体问题进行调整，如工作量超负荷、报价高或固定工资低。不可用/低，基本对应业务能力的问题。具体报价根据图纸要求和市场大致划定
文案：功劳(推文带来多少阅读、互动和商品)苦劳.
(发表的文章数量，针对细节的优化文章数量，针对卖点的文案文章数量)，文案的工作内容取决于数据上的积累。如果账号为0，可能会写出几十篇好文章来阅读。如果是百万级账号，10万可以发几个符号。所以在衡量的时候，也要考虑历史积累的问题。另外，内容有长尾效应。有可能年初发的推文时间不敏感，结果只在8、9月份爆发，这也是考核的难点。如果你胖了，可以做时间的朋友，内容制作的帖子很适合。每写一篇好的推文，将来可能会带来更多的好处。文案以结果为导向，只计算当月数据。去重后，单次点击0.1元，单次互动0.5元，就拿走了0.1%的发货。首先计算某个月的C1总额作为基本工资A的基准，然后根据计算值C、CC1、C/C1-1=D(增长率)、D*B计算业绩，然后在CC月/C1月进行销售时出具业绩。如果跌幅比销量差，业绩就不发了。然后进行年度修订，以补充年终奖的形式调整月度问题。
因为有品牌进出站，然后吸粉，阅读互动增加的情况，需要向员工声明，公司有权一年两次调整业绩。
设置优势：C1选择调整。
再分高中低档）。易于理解接受，也易于激励调整。
推广：功劳 （产出效果，ROI提高）， 苦劳
（计划量，做数据模型的时候需要下班时间，周末来调整计划，直通车、钻展、超推、淘客、站内外其他工具，素材量，制作时候包含卖点和文案的创意），推广虽然作为单一指标的工作，但是比较难界定工作质量，举个例子，一个水杯，市场售价十元左右，搜索环境内一个链接卖5元，ROI会很高，获客成本可能只有几毛钱，要是定价20元，可能获客成本要十几块，所以定价策略决定推广效果的大致区间，定价一般不是推广负责。再然后同样是20元，一个材质比10元的好点，一个和IP联名了（比如故宫题材）也是相差甚远的，这个是产品的工作覆盖的，和推广无太大关系。所以推广到很具体的数据层次，和同行业比都难以界定工作质量。所以需要宽泛的划分这个绩效，这里提供两种方案，第一种考核拉新（成交）成本，制定标准，以拉新不亏损制作临界值，这里摊算下人力物流等的成本，高出较多时候，花越多亏损越多，根据降费计划的完成度来衡量业绩水平，达到极限附近时，制定一个区间，区间内按比例，区间外拿满或无（销售作弊的公司，没办法给推广制定合理的绩效，也比较适合第二种策略）；第二种考核各项指标，每个指标单独计算比例
销售目标，UV目标，转化率提升，ROI，分别计算比例，最好汇总。另外有一点，推广的技术越来越不重要了，为了降低门槛，让商家更愿意投入，平台开始尝试把投放变成打包方案给到商家，各种AI智能计划，同行知道权重这个事情，明面上直通车权重只有十五天，停的长的计划权重未必有新计划好养，也就是什么都不会的推广，砸钱砸一个周期，也能达到一个稳定的水平，未来推广，包括其他岗位的成长，都需要兼容其他岗位的职责，并负责起边界任务，有人专门负责自然是好，只有自己做的时候也能胜任。
其实说到这里，已经暴露出一个漏洞，如果不好好干，有些岗位是能一直摸鱼的，有些甚至可以故意制造沟通障碍，通过降低他人沟通主动性来减少工作派发量的，如果你们公司有这种人，便要借助第五条共识，增加主观打分的比例，对应项叫工作对接、团队合作等，增加占比的形式约束员工。后面就不单独说明了。
思路大概就是这些，篇幅有限，不展开赘述了，大概列以下功劳苦劳，和建议kpi指标
产品：功劳（爆款）苦劳（开款、协调工厂） 指标（爆款率）
客服：功劳（成交）苦劳（接待）指标（售前成交额，售后工作量）
仓储：功劳（时效）苦劳（工作量）指标（时效内的工作量）
摄影、剪辑：功劳（优质图/视频）苦劳（工作量）指标（合格的总工作量）
主播：功劳（带货量）苦劳（开播时常）指标（带货量）
财务：功劳（节税）苦劳（报销报税）指标（节税量）
实际执行中都是有些偏移的，需要结合公司自身情况加限定条件，来指定具体岗位的绩效，需要员工自身认可，需要上级确认无纰漏。
采用绩效要么是项目不健康，但是人员比较满意的时候补贴留人，要么项目很健康时候，单个职位贡献很小无法拆出提成比例，整体1+1远大于2的时候，用来激励1变成1.1、1.2。
下面来谈下复杂职责的制定，运营（店长、专员）。
店长需要为销售额负责（GMV），需要为利润负责，需要完成合理工作量，需要团队建设，综合设计成下面部分，A、B、C、D四项分别按一定比例算进总分，初次制定比例与具体项目、员工商定，需要双方认可，运行中调整各部分比例，来达到想要的结果。E项是调整分数用的，调动员工对岗位，对工作，对项目，对公司全方位思考献策，调动积极性，就是项目没做好，但是团队贡献大也有留下的价值。F是输出得分。
设置优点：ABCD四个大框架计算总分，E调整总分，具体项目不适用的部分降低比例，如立项初期A波动很大，B基本很差，可以10%、10%、50%、30%来改变权重，方便阶段性调整。
ps：表内概念补充下，横向占比指多项目时，A项目目标占所有项目10%，实际完成占所有项目20%，那么算作A项目（运营）优于其他项目。中转率指多项目时候，（利润/货值，判断资金利用是否高效），利用率高的更值得关注与投入。
这是一套挺复杂的系统，如果人比较多，这套绩效全盘落实下来，项目的主管估计要单独花费几天的时间用来核对绩效，但是回想下制作绩效的初衷，不就是无法通过“画饼”来激励员工么，可以简单激励的员工自然不需要制作绩效，或者绩效很随意，上级给打分，就用来执行发放了，简单走不通，所以需要复杂来解决。
另外关于管理应该提高效率，这几天单独用来计算绩效是不是浪费了的考量，首先一点，框架下的规则，是员工事情的标准，开会要求提前入场，是应对总有奇怪的人会迟到才做的规定，渐渐的迁就奇怪的人导致原来的好员工牺牲自己时间来等待，也就没了积极性。人都是惰性的，身边人摸鱼赚的比自己多，要么一起摸鱼，要么学习提升跳槽三连，逐渐的公司留下的都是没有更好去处的人，所以冰冷的规则可靠的多，另外看似复杂的系统，实际每个人工作中留有应保存的数据，就能大大缩短计算时间，是越用越快的。
如何制作行之有效的绩效？献一家之言，欢迎讨论，一键三连。世界纷繁，追求简单，我是鹿鸣，以上是我的答案。
