作者：蓝色多瑙河 编辑：小市妹
近日，有消息称，Hellobike(以下简称Hello)即将完成新一轮估值更高的融资，这是该公司近期撤回赴美IPO申请后的最新一次资本动作。
能够持续获得融资收益，说明资本持续认可Hello的价值。这家成立五年、靠自行车共享发家的初创公司有什么魅力？
我们以重复的方式探索Hello过去五年持续进化的内在逻辑，展望公司未来可能达到的高度。
【从“单车”到“生态平台”】
Hello诞生于2016年，公司最早在单车共享中以“Hellobike”品牌出现，但当时mobike和OFO已经先后获得多轮融资，优势明显。
面对这种情况，哈罗并没有盲目跟进，而是选择了“布局二三线市场，用精细化运营和成本控制”的差异化发展路线进行突破。
仅仅一年，哈啰单车就完成3000万注册用户，100座城市的进驻，成功晋升到共享单车一线阵营。
此后，哈罗发现3公里以上的共享出行是一个蓝海市场，于是公司迅速布局“共享电单车”，完成了两轮“单车共享中的共享电单车”业务布局。
根据公司招股书数据显示，按照2020年的总乘坐次数来看，公司已经是全球最大的两轮共享服务平台。
在稳固了两轮业务的领先地位后，哈罗紧跟用户需求，先后布局了出租车、出租车、网约车、顺风车等四轮业务，尤其是顺风车，仅用了三年时间，哈罗就成为国内头部顺风车服务平台之一。
哈啰“两轮向四轮”的业务延伸逻辑其实并不难理解，四轮业务既处在共享出行赛道中，同时相比于两轮共享业务，其资产更轻，毛利率更高，布局其中能提升哈啰的整体盈利能力。
根据哈尔滨招股书，公司2020年风车业务实现营收4.6亿元，占公司总营收的7.6%，毛利高达3.8亿元，占公司总毛利的53%。受益于此，哈罗的整体毛利率从2019年的8.7%上升至2020年的11.8%。
此外，四轮业务也为Hello开拓了更高的市场空间。单就顺风车业务而言，艾瑞预测，到2025年，这一市场的市场规模将达到1148亿元，是同期两轮共享业务的近2.5倍。
至此，哈啰已完成一家共享单车企业向一家大出行头部玩家的角色蜕变。
但从那以后，哈啰一直没有停止探索。近年来，公司先后布局了酒旅、出租车、网络广告等本地生活业务，以及“你好电动车”、“小哈换电”等新能源实体制造产业。
但进入这些领域，哈啰也并非盲目出击，其背后都有着严谨的调研与推理。
根据哈罗的研究数据，平台上60.5%的哈罗助力车新用户、40.2%的哈罗骑行新交易用户、39.9%的哈罗骑行新司机、63.2%的哈罗电动车新用户从Hellobike获得服务。同时，Hellobike有8.4%的新用户获得了上述服务。不难看出哈罗不断发展新业务的发展逻辑。
比如哈罗布局换电业务和两轮电动车业务，完全是因为公司在经营共享电单车业务时发现用户换电需求旺盛。之所以布局电动汽车，是因为市场上电动汽车的智能化水平远远不能满足用户的智能化要求。
可以说，哈罗每次发展业务，都紧紧围绕用户需求，触及消费痛点的相关多元化延伸。在这种渐进式进化中，公司最终完成了从“单车共享到生态平台”的进化。
【哈啰进化的三大底层逻辑】
你好，为什么进化能成功？既有共享经济出路、蚂蚁金融服务等外部因素，也有公司管理层正确的战略思维和高效的战术执行。
我们认为“策略上的先胜后战”、“对技术创新的信仰”以及“技术中台的全面统筹”为哈啰过去五年不断晋级的三大核心逻辑。
首先是，策略上的先胜后战。《孙子兵法》提到了“先赢后战”的思想，即只有当你有足够的信心去赢得一件事情时，才采取行动。哈罗的演变也是这一思想的集中体现。
2016年，在单车共享布局之前，哈罗就曾计划避开巨头们厮杀激烈的一线城市，专注于二三线城市，通过精细化运营、成本控制的差异化战略取胜。果然，仅仅一年后，Hello就突破了。
在游乐业务的布局上，哈罗发现最大的运营风险在于
目前哈罗的电动车布局和小哈的换电业务也有同样的思路。目前两轮电动车领域已经到了智能化的时代，就像汽车领域的竞争一样。就智力而言，
哈啰此前积累的丰富出行场景数据有望赋能出更好的智能电动车。其次是，对技术创新的信仰。 硅谷风险投资家彼得蒂尔在畅销书《从0到1》中写道“只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。”
创新是一家创业公司的立足根本，回顾过去五年，哈啰在技术与模式方面的创新层出不穷。
2016年哈啰第一辆单车下线时，就装配了拥有GPS、北斗、基站、蓝牙四重定位的智能锁。后续公司陆续开发出大数据平台哈勃系统、智能运维BOS系统，从技术端指导单车的有序调动与停放。
在模式创新方面。哈啰是全行业第一个推出“信用免押”的共享单车企业、是第一个推出“虚拟停车点”的共享单车企业、率先推出两轮电动车的“换电业务”、哈啰电动车业务采用线上下订单，线下提车的新零售模式……
创新似乎早已写进了这家企业的基因。招股书显示，目前，哈啰拥有526项专利数量，其中大多数为发明专利。2020年投入的研发费用占收入的11.3%，全公司技术研发人员的占比接近30%。这些都足以见得哈啰对技术创新的重视。
最后是，技术中台的全面统筹。
共享经济的本质是对社会上闲散的资源或者服务的整合，使其以更低的价格提供给具有短期使用需求的用户。拆解开来看，就是实现“资源—信息—用户”之间的高效整合与对接。而这些庞大的数据库并非依靠人力能解决的，这就需要引入技术中台的角色。
在哈啰公司眼中，这个技术中台就是“哈啰大脑”。哈啰大脑是哈啰全业务生态决策的中心，通过物联网、大数据、云计算技术，为生态中各环节参与者提供智能化决策。
通过哈啰大脑，哈啰共享两轮车辆、小哈换电柜能在城市里实现智能投放、调度及运营，哈啰数万名路面运维人员也能实现智能化派单，哈啰全平台运力行驶也实现了智能化路径规划等。
在技术中台的支持下，哈啰实现了“无序中的有序”。
【哈啰的终极形态或许是“服务平台商”】
过去五年，哈啰用三大底层逻辑实现了“逐层进化”：分别从“共享单车进化到大出行”，接着从“大出行进化到新兴本地生活平台”。
现在，哈啰又开始亲自下场制造两轮电动车。
对此许多人表示困惑：哈啰业务这么复杂，究竟代表了什么？在我们看来，哈啰下一个阶段的进化极有可能是“服务平台商”。
打开哈啰出行APP就会发现，哈啰已经在朝着这一方向迈进。在哈啰出行APP首页，不仅有“打车”“顺风车”应用，还有包括“单车”“火车票”“酒店”“民宿公寓”等应用，这完全就是一个“服务平台商”的雏形。
哈啰为何要朝着这一方向进化？ 我们认为，哈啰其实是抓住了互联网企业竞争的本质，即对私域流量的高效率运营。
“流量运营思维”在互联网界是地心引力般的存在。比如说百度的价值直接取决于平台活跃用户的数量，以及广告主对流量的转化效率；阿里巴巴的价值也来自平台用户的货币转化效率……
对具有平台潜质的互联网公司而言，要做到这一点，其实仅需要两步：
第一步，具备刚需、高频的核心应用，吸引足够多的用户进入APP，进而形成私域流量池。对哈啰而言，这个核心应用有两个，分别是哈啰单车与哈啰顺风车。私域流量池规模方面，仅哈啰单车的注册用户就接近5亿。
第二步，植入丰富的低频且与核心应用密切相关的服务来形成生态体系。比如“火车票”、“民宿公寓”及“哈啰电动车零售”等即属于这一类。这一类应用的作用是提高用户对哈啰APP的使用时长，形成更高的ARPPU（付费用户平均收入）。
也是在这一“逻辑”的指导下，出现了美团与滴滴“互侵领地”的现象、这背后其实是双方对丰富APP应用、实现流量高效运营的刚需。
如此以来，不排除哈啰未来还会布局到其他与出行、本地生活相关的服务，毕竟生态中的的“物种”越丰富、越活跃，生态的价值就越高。
最重要的，哈啰在终极形态的进化过程中，在面对外界的质疑时，它都能坚定而又专注地执行拟定的战略。
从目前哈啰的状态看，公司展现了一定的战略定力。拿哈啰两轮电动车业务举例。今年4月份，哈啰推出两轮智能电动车，截至9月份已覆盖超190座城市，签约了超过5000家门店数量。公司的执行力量可见一斑。
哈啰未来能否成功进化成“服务平台”将决定公司价值的实现高度！
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