罗森在中国市场的发展，既有适应中国商业环境的变化，也有企业发展做出的自我调整。但不可否认，它抓住了“开发-成本-效率”的核心。
文字|程相民
“整个行业中唯一一家保持门店业绩每年增长30%以上的公司是罗森。到2018年
2008年，我们会比这更快。罗森中国董事兼副总裁张生在接受媒体采访时表示。截至2017年底，罗森在中国大陆拥有1400多家门店。
家，在中国发展成快车道。
1996年7月，罗森成为第一个进入中国大陆的日资便利连锁品牌，融合了炖肉、寿司等日本饮食文化、“欢迎”的热情问候和24
每小时开放的日式服务被引入中国市场。虽然是第一家进入中国的日资便利店，但其发展道路并不平坦。开100花了8年。
这家店一度被评为“中国消费者最不喜欢的便利店”，这种尴尬局面直到2013年才改变。
罗森在中国的发展如何改变颓势，走上快速发展之路？本文将从特许经营模式、供应链管理和新产品研发等方面揭示罗森在中国的管理。
#创新的加盟模式加速布局
要理解罗森的发展模式，首先要理解罗森的“自行车理论”。这款自行车的前轮包括网络拓展能力、维修能力、营销能力、公关能力、供应商拓展能力，后轮包括产品策划能力、门店运营指导能力、全环节精细化管理能力、后台系统运营体系。
总结过去发展直营店的不利教训，罗森认为，只有走得更稳，才能发展得更快。后来罗森发现，和当地企业合作做前轮比自己做前轮要快得多。因为罗森有强大的后轮，可以撬动更强的前轮。更重要的是，罗森中国在整个中国市场拥有完善的授权权限。
目前罗森在中国的发展模式不仅是自营，还有区域授权、大加盟、超市一样的多元加盟。
在罗森供应链能够辐射的区域，我们应该采用大加盟模式，而在罗森供应链不能辐射的区域，我们应该选择区域授权或者多元加盟，未来可能会有其他加盟模式。然而，具有区域授权和多元参与的生鲜供应链必须按照罗森的要求进行改革。这样，合作伙伴尽最大努力制造前轮，而罗森使用强大的后轮驱动，所以你分不清罗森的店是加盟店还是直营店。
罗森在选择合作伙伴做前轮时十分谨慎，利益共享是双方合作的前提。不一定是零售商，也有开发商和房地产开发商。因为它关注的是合作伙伴在门店的开拓能力、营销能力和公关能力。
罗森可以给合伙人最大的支持。大加盟模式第一年，罗森派人进行运营管理指导，区域授权模式，培训两个月后开店。同时，合伙人还有很大的自主权。据了解，现在各地对合伙人的培训都在上海，但加盟商的薪资水平和薪资考核都是因地制宜的。
#供应链管理和新产品开发
罗森将自己定位为“小商圈制造零售企业”。所谓“小商圈”，是因为每300-400家门店需要一条供应链，而中国地域辽阔。只有这样，我们才能保证货物能够因地制宜。“制造型”的定义是指罗森的生鲜食品全部由自己生产，委托他人生产。罗森控制原材料和来源，从不使用半成品来防止不可控事件。为此，罗森对加盟商生鲜供应链的要求也极其严格。
标准化生产关系到生鲜食品的口感、味道和重量的统一。在罗森的生鲜中央厨房，所有肉块和蔬菜的重量、大小和厚度都有统一的规格。在工厂里，甚至有一个特殊的
万年龙源滚命司机。这些从日本购买的机器，只要工人在机器里放入规定量的大米和馅料，就能很快制成口感均匀的产品。
罗森擅长产品研发，商品部每周提出15-20个新产品，包括8-10个NB(非自产产品)和8-10个自产产品。
一个。然后大家都发表了评论。这些提案的新产品并不是都通过了评论，有时候每周只有一两个新产品通过评论出现在店里。
在罗森内部，有一种机制叫做“倾听你的意见”。任何部门的员工向商品部提出意见，不管采纳与否，都可以得到10分。
袁的象征性奖励。罗森物流配送部门的一名男性员工提议推出一款更大的饭盒。很快，罗森推出了750g。
麻辣锅巴饭，满足男顾客的胃口。罗森便利店标志性的现场热炒快餐来源于对不同顾客需求的研究。比如价格分高、中、低三个档次，菜品有素菜、鸡肉、猪肉、牛肉、海鲜，口味有辣、咸、淡。每一个品类都必须有，这样才能满足所有客人的需求。
在罗森，开发新产品最简单的方法就是对畅销产品进行“微调”。比如分析畅销产品用的食材是鸡肉还是牛肉？是烤的还是炸的？根据这些分析，罗森添加了类似的产品。此外，季节也是制定计划的关键考虑因素。
罗森便利店生鲜食品的研发有一个“物流测试”环节。罗森便利店要求产品从工厂运输到店内，馅料和酱汁不要洒到甚至溅到盒盖上，以免影响美观。因此，研发；d人员需要反复改进，这样包装才能把食材装得更紧。有时，工厂会改进填充物，使它们更牢固地结合在一起。
/p>便利店的午餐受餐饮外卖的影响出现销售停滞。为此罗森对午餐进行错位经营，加大饭团和寿司开发和推广。因为盒饭这个刚需受到外卖影响大，那么罗森增加甜品面包和小零食。罗森根据市场趋势新上的串烧坊也成为门店热销产品，从另一个侧面也反映出罗森顺应市场变化的经营能力。
# 自有品牌是亮点
罗森经营商品主要可以分为三类：快餐鲜食（包括盒饭、关东煮等，快餐鲜食基本都是自有品牌产品），加工食品（包括面包、甜点等，部分为自有品牌产品）、非食品（包括日用品和部分自有品牌产品）。其中，自有品牌商品的盈利能力最强。
罗森的自有品牌比例超过40% 以上。
罗森的自有品牌主要是外面没有的，比如盒饭、甜品等，这些鲜食商品没有传统的大品牌去做。再有就是罗森在探索一些对品牌忠诚度不是很高的一些商品，消费者更注重其功能。比如纸巾、计生用品。大卖场买的是大包装的，罗森卖的就是小包装的。
罗森对自有品牌的开发认为，很多商品包装不同，容量不同，使用场景不同，再加上对消费者购买场景的深刻理解之后，这才是自有品牌商品而不是贴牌。而且随着中国经济快速发展，这些商品的质量要求普遍比较完善的前提下，就适合推出自有品牌。
# 内外共管夯实门店运营能力
今天便利店已成为人们日常生活的一部分，罗森中国也会根据实际情况进行调整，例如不断修订三大类型店铺：社区店、马路街铺、办公楼的发展策略。
罗森门店的标准和面积并无统一要求，他们把这种门店面积的无固定设置称作“身段软”。据了解，在上海最小的罗森便利店只有22
平米。之所以不规定门店面积和标准，主要考虑到中国各地现实情况，例如大连这样的山地丘陵城市，其建筑结构都会有区别。罗森中国认为不在于门店面积大小，关键还是在于商品和服务。
在罗森看来，确保开出的每一家店都能受到顾客欢迎才至关重要。除了罗森体系内的运营检查之外，每年都会聘请第三方公司做神秘顾客调查，该调查会针对罗森和竞争对手门店做一次全方位的透视。
2014 年神秘顾客调查只有49 分。此时罗森提出新自行车理论，花大力气夯实基础和薄弱环节。经过两年调整，2016 年神秘顾客得分到了81
分，2017年上半年数据也接近80。罗森中国门店的经营管理开始持续优质稳定，甚至有几家店还得了满分。
门店管理实行内部管理和外部管理相结合，让门店数量增长和质量提升相辅相成，是一条可持续的健康发展之路，未来罗森能量不容忽视。
# 迎合消费趋势
为了聚焦15-19
周岁年轻客层，罗森与动漫公司进行资源互补和跨业态合作，通过打造卡通店来吸引年轻群体。这种做法资源互换投资小，但长期打造的卡通门店由量变引起质变，而成为罗森的强IP。据了解在15-19
岁这一客层中罗森已是当仁不让的NO.1。
另外，由于鲜食能够带动购买消费，罗森便利店便通过POS 机数据进行精准营销。当消费者结账时，罗森要求收银员在POS
机上输入他（她）的性别和年龄段。如果收银员不输入，收银机将无法打开。通过这样的记录，罗森就能知道便当购买者的购买时间和购买的东西，甚至精确到他（她）一起买的饮料品牌，这样每个门店就能根据消费者的需求设计促销活动。
为解决收银的效率问题，罗森引入火星兔子，店内提供给消费者半自助的购物体验，这样更好的解决中午排队的问题，给消费者多一种选择。无人零售并非消费者当下要的痛点，
消费者要的是快，要的是不排队，这才是实体零售要去解决的实际问题。
同时，罗森把货架装饰明亮，增强顾客的购物体验。椭圆形的环形货架“中岛柜”搬进门店，让消费者可以站成一圈选购商品，即使在客流量最大的午餐时间，也能同时让10
位客人挑选商品而不用排队。
罗森入华20 年可谓历经冰火两重天，最终回到健康良性发展的轨道上。这里面有迎合中国商业环境所做出的变革，也有企业发展的自我调整。但无可否认它抓住了“发展-
成本- 效率”这个零售核心。
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《中国孕婴童》于2010年7月正式创刊，是国内孕婴童界重要的思想交流载体。杂志关注国内外孕婴童行业的最新发展动态、最具影响力的孕婴童人和企业，并且深入市场，了解孕婴童业者最真实的生存状态和产业痛点，以独立的思考对行业现象进行深入剖析。
