文/谭长春
任的第二次创业是从企业家管理向企业家管理的转变。
企业家管理与管理企业家
有何不同呢？
企业在成长过程中表现出不同的管理形式，规模小，以个人为中心的管理，带有浓厚的个人色彩，这叫个性化管理；随着企业规模的逐步扩大、员工的增加、人员结构的复杂化、跨区域经营、业务类型和管控层次的增多，实现人盯人式的个性化管理是不可能的，必须演变为组织化管理，否则企业很难做大做强。
个人化管理和组织化管
理的区别
个人化管理：
企业依靠的是高层领导的个人能力和经验，他们不习惯于计划工作，习惯于被事务所推，以开会和一对一的方式安排工作；
不要在例会前做准备。会上，各部门负责人汇报了工作。第一个领导根据经验给下属下达指令，另派一人监督执行。
下属被动地按照上级的要求做事，不能多做或少做；
下属看人做事，绝对服从高层领导，基本服从高层领导信任的人，按照关系和其他上级打交道；
高层领导占主导地位，在企业中拥有最多的信息和资源，根据个人好恶授权下属，让随波逐流者亨通，逆来顺受者自毙；
副职名存实亡，其他具有经理职称的人员没有实权；
如果高层领导调动或辞职，企业很难找到其他有能力的人，短时间内也无法恢复。
企业的经营目标基本都是高层领导定的，指标容易定高。作为克扣下属工资的借口，下属只能接受；
企业系统有很多，但很少能到位实现。最高领导人的一句话就能打破所有的规章制度。
公司业务未规划，职责分工不明确，授权不足。很多问题会不断积累，最终员工会抢彼得给保罗发工资。有些民营企业有很强的个人色彩，只有长期工作的下属才能适应老板的管理风格。他们希望招聘来的员工能够发挥特长，按照自己的习惯做事，这是很难调和的。
组织化管理：
企业做事不依靠高层领导的个人能力和经验。他们以计划为纽带贯穿战略与运营，以预算为财务保障，以流程体系为效率支撑，以绩效考核为监督手段，以公司整体运营、职能部门分工协作、协同实现战略目标为共同目标。
重视战略、政策和团队领导；
注重核心领导团队的建设，培养各部门的业务协作能力，而不是个人单打独斗的能力；
制定计划重在围绕目标达成共识和心理契约；
在公司战略目标的指导下分解目标，员工在各自部门目标的指导下制定月度计划和周计划，根据工作计划和岗位职责发挥主观能动性；
最高领导者是核心领导团队的领导者，企业的信息和资源由各职能部门共享。如果高层领导调动或辞职，企业可以在副职领导中选择接班人，不影响公司的正常经营。
公司的一切活动都有规律可循，不断总结积累，形成公司有组织的管理体系；
各级管理者注重对下属工作的分配和指导，注重个人技能的提升。所有的工作都安排在计划中，很少有紧急情况。一切都是按照既定的规章制度来做的。
组织管理符合社会主流管理，员工可以更快地习惯工作方式和管理风格；
高层领导会引进职业经理人，改变他们的
现在在选择赛道上有一些误区，就是你会选择风口行业，做任何流行或者热门的事情。事实上，“风口”意味着大量企业涌入，即将成为红海。当他们进入的时候，成本会越来越高。选择这条赛道很可能是一个错误，以为可以从中分一杯羹。
任误进入电信设备行业。这个行业竞争激烈，但总的来说，市场大，需要更多的技术支持。如果能达到规模，利润应该不错。
创业，常创常新
可以说，华为今天的成功，很大程度上得益于利益分配机制。股权激励可以通过期权和股权池来实施。如何通过股权做大做强企业，成为互联网时代的新课题。
1.创业要选好赛道
华为从模拟到专用小交换机，向成功迈出了一大步。
掌握产品开发的节奏。很多世界知名的产品企业，在推出产品之前，早在四五年前就已经开始准备市场调研、开发或市场反馈测试。除了在市场上销售的产品和技术，许多日本公司还有技术储备，随时应对市场变化。
华为在产品开发上面主张“领先半步”，既不会成为先烈，也能引领行业进步。创业就要想解决人与组织的问题
华为近几年做过一个调研，有近四分之一的人反馈，问题最多的就是人与绩效的问题。
任正非最初创业时，说自己将聚焦于组织管理。如人力资源增长大于财务资本的增长、以客户为中心、干部八条、PBC……这些都与人相关。
创业者要关注人的问题。因为创业时期基本都是资源不足，所以需要通过人的努力，来实现战略的成功。
微笑曲线，没有市场就没有利润
当下不少科技型创业，有技术但难以成功实现商业转化。这是为什么？因为企业里全是技术开发人员，市场能力不足。而华为的成功有利润，是因其微笑曲线两端都强。
没有利润，靠资本来烧钱，这种方式无法持续。如今，资本方已经不太可能再盲目投资给盈利遥遥无期的项目了。
