是生意，但“生意”不一定是生意。
创办企业，首先要搞清楚两个问题：为什么要创办这个企业？你未来想做什么样的企业？
我觉得生意做得不是很好，但如果想把企业做大做强做久，还是要思考问题背后的意义。
什么是创业心态？在阿里的商业“帝国”广为人知之后，传播的是使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI和战略。
企业为天地而战的地图
_使命、愿景、价值观_
_使命：_企业有什么？企业想要什么？企业能放弃什么？这三个问题决定了这个企业，这在教育学上被称为使命，也是创办这个企业的初衷。
使命将在公司重大利益面前发挥重要作用。
使命不是写在墙上给别人看，而是印在骨子里，不管公司大小。
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_愿景：_
我们要去哪里？我们的未来是什么样的？目标是什么？这是思考企业文化的三个原点，也是制定企业愿景需要回答的三个问题。愿景是解决企业是什么和它想成为什么。
愿景是战略制定的前提。如果愿景是错的，战略一定是错的。
愿景应该是分阶段的，五年、十年、二十年后会发生什么，需要与企业成员共同构建。
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_价值观：_创始团队的基因是企业使命和愿景运作的土壤。企业价值观是根植于员工心中的核心信念，是企业对未来的承诺，是支撑企业持续成长的内在动力。
价值观是企业倡导、反对、欣赏、批判的行为准则，有助于企业的DNA保持不变。价值观不是虚幻的，而是需要检验的。
价值观是企业文化的基石。企业未来会建立很多制度。制度重要还是文化重要？一定是文化重要，制度就是强化文化。
_组织、人才、KPI_
_组织：_企业是做什么的？你想达到什么样的目标？这是建立组织之前要考虑的问题，也就是企业要做的业务和要实现的目标。
组织设计应该结合自上而下(使命、愿景)和自下而上(用户)的驱动因素。
马劳曾经说过：“我宁愿要一个三流的战略加一个一流的组织，也不要一个一流的战略加三流的组织”。有了与业务相匹配的组织，企业已经取得了一半的成功。
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_天赋：_完成这个“事情”所需要的能力。也就是企业要找什么样的人来组建和完成这件事。
人才选拔必须关注企业使命、愿景和价值观。也就是不同的方式对彼此都不起作用，还要遵循自己的志向，所以价值观要先匹配，再讨论能力。
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_关键绩效指标：_
这个“事情”需要完成的程度。没有规则不能造就方圆，没有目标不能造就制度，所以企业在选拔优秀人才的时候，一定要设定好企业考核目标，这不仅是对人才负责，也是对企业负责。
关键绩效指标“关键行为指标”。核心在于关键。影响这件事成败的最大行为需要建立规则。
_何为战略_
策略：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么呢？这是制定战略前需要回答的三个问题。
在谈论战略之前，企业必须谈论使命、愿景和价值观。
战略是基于企业对未来的判断，即企业走向何方，为客户提供什么价值。
战略制定可以涉及核心业务人员，战略制定可以分为三个阶段：试用期、成型期和扩张期。
如果一个企业没有使命，就相当于一个没有灵魂的人。
一个企业除了使命，还需要有更多的心智技能，这叫“企业三板斧”。
前三块板：使命、愿景和价值观；第二三板：组织、人才、KPI。战略是关于短期内去哪里，为客户提供什么价值。
