自开展提质增效专项行动以来，“阿米巴”这个名字在互联网上的存在感越来越强。
阿米巴到底是什么？
阿米巴是传说中的阿米巴，是目前人类已知的地球上最古老的生物之一。它的身体是柔软的，它的任何部分都可以向各个方向伸展它的假脚。它的外形千变万化，能够随着外界环境的变化而自我调整以适应变化：变形虫不仅具有媲美变色龙的适应能力，而且比萧蔷还具有顽强的生存能力。
阿米巴模式是什么？
我们研究的不是阿米巴，而是一套公司管理模式——阿米巴模式，由日本商人稻盛和夫于1959年发明，以坚定的管理理念和细致的部门独立核算管理为基础。
阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫在管理京瓷公司时发明的一种管理模式，即把一个正式的组织按照技术要求或工作专注度和工作性质，按照员工的意愿，划分为独立的微型团体——阿米巴。每一个阿米巴都是一个独立的会计利润中心。实现“全员参与管理”，可以提高员工参与管理的积极性，增强员工的积极性和创造性。
阿米巴模式的含义是企业组织可以模仿阿米巴的生活方式，随着外部环境的变化而不断“变形”，以企业各单位的领导者为核心。每个单独的“阿米巴”组织都可以制定自己的计划，进行独立核算，引入公平竞争机制，依靠所有成员的智慧和努力来实现其目标。
变形虫图案
近年来，阿米巴商业模式受到中国企业的高度关注，稻盛和夫先生也不断受到国人的追捧。在线化、数字化、智能化的趋势使得阿米巴的核算体系越来越容易，及时计算出每一个阿米巴的小时经济增加值越来越可能。这为企业实施阿米巴提供了肥沃的土壤。然而，中国许多企业在将阿米巴引入商业后并没有取得预期的成功。经过日本公司实践验证，管理逻辑清晰的阿米巴管理为什么在中国显得水土不服？我们发现阿米巴商业模式的成功实施其实有六个隐藏的秘密。
一、企业的活动有两种：业务活动和管理活动，阿米巴主要针对业务活动，管理活动要尽量减少。
变形虫的发育有三个基本条件：
(一)必须能够独立核算，即能够准确掌握阿米巴的收支情况。
(2)独立完成业务的单位，每个阿米巴都有自己的研究和创作空间，能够感受到类似独立业务的成就感。
(3)与公司的总体目标和政策相一致。
显然，企业的商业活动自然满足上述三个条件，因此阿米巴模型在商业活动设计上相对容易成功。然而，企业的管理活动，即职能管理，并不满足上述三个条件。比如，战略管理、企业文化管理、培训管理对企业的业务发展起着不可估量的作用和意义，但很难用具体的投入产出进行详细的计算和定价；在管理活动中，特别是复杂原材料、新材料、专业设备的采购，采购部门很难独立完成，只能在技术部门和研发部门的支持下完成；d部门。对于管理基础薄弱、潜规则盛行、没有以战略为中心的组织的企业来说，很难确保其管理活动与公司的总体战略目标和政策相一致。
二、业绩好坏与个人收入不直接挂钩，而与长期晋升挂钩
京瓷虽然按照小时经济增加值来考察阿米巴业务的发展，但并没有将员工的薪酬与阿米巴的业绩直接挂钩。如果每个阿米巴的业绩与员工的收入直接挂钩，虽然短期内可以提高员工的士气，
但是会让阿米巴在公司内部争夺资源，过于关注自己小团体的利益，导致各方之间无休止的博弈，企业之间的内耗。
京瓷公司将客观公正地评价阿米巴以及不遗余力努力工作、不断提升业绩的个人的能力，最终体现在长期的晋升和公众的认可(授予“为公司做出突出贡献”的荣誉)。这样员工就可以将工作重心从个人利益和内部博弈转移到“循环改进”上来，所有阿米巴人都可以持续关注改进管理和运营，有利于构建员工与企业之间的“利益共同体、目标共同体、商业共同体和命运共同体”关系，稀释因一时成就而对个体阿米巴人和个人的经济刺激，大大降低内部博弈和交易成本，消除阿米巴人与个人之间的冲突根源。
阿米巴
三、阿米巴的小时经济附加值作为分配阿米巴规模和业务范围划定、管理提升方向、设施和技术改进办法的基准
阿米巴是只有一个细胞的阿米巴，可以随意改变体型。它最大的特点是能随着外界环境的变化而变化，不断调整自己以适应所面临的生活环境。由于适应能力强，这种生物在地球上已经存在了数十亿年，是地球上最有生命力、延续时间最长的生物。阿米巴管理模式下，企业也可以随着外部环境的变化而不断“变形”，从而调整到最佳状态。阿米巴的规模和业务范围界定的基准是什么，管理提升的方向是什么，设施和技术改进措施是什么？
答案是“小时经济增加值”。公司和所有阿米巴运营商都会关注。
力放在提高“小时经济附加值”上。小时经济附加值是衡量人均效率、人均产值的指标，将时间作为基准，目的不仅是为了削减加班时间，而且是让现场的每一位员工都意识到时间的重要性，催生职场的紧张感和速度感，让全体员工在如何使用时间上动脑经、想办法，节约时间，尽量提高生产效率。值得注意的是，成本不包括员工的工资。因为如果包括员工的工资，就有可能为了片面追求小时经济附加值，而放弃一些优秀员工和高工资的员工，不利于搭建优秀的人才梯队。四、生产类单位和直接交易的销售类单位的盈利模式，是销售部门拿分成性质的佣金而非剩余性质的价差
生产类单位和直接交易的销售类单位的盈利模式如果是销售部门拿剩余性质的价差，那么销售类单位就会从生产类单位买断产品，然后卖给客户。这就势必导致销售类单位要求低价买入，生产类单位也会要求高价卖出，二者就会产生对立，进而损害公司整体的利益。如果生产部门或者销售部门某一方更强势而得利，就会加剧双方的对立，使整个公司陷入混乱。稻盛和夫在京瓷实行阿米巴的时候，就碰到过这样的问题。京瓷把生产、销售等都当做阿米巴来核算，结果导致生产类阿米巴和销售类阿米巴之间出现矛盾，生产类阿米巴不关注市场客户，只关注与销售类阿米巴的内部交易，且抱怨销售的订单不及时(不提前通知)，不平衡(多的多少的少)，而销售类阿米巴抱怨生产类阿米巴供货不及时，生产价格高还不如外部采购等等。
需要说明的是，生产部门给销售部门的佣金，由各生产类阿米巴公平分担。即各道工序在进行公司内部买卖的时候，不仅产生收入，而且要对发出订单的下到工序支付公司内部佣金。因为作为最终工序的生产部门向销售部门支付的佣金，需要在各生产工序公平分担。
阿米巴经营模式
五、企业重大战略方向由稻盛和夫本人为主确定
京瓷公司的战略要经过由上至下层层分解和落实，由下至上层层汇总并沟通确认的过程。京瓷公司在设定三年期滚动战略的同时，还会制定精度更高的一年期战略计划，即“master
plan”。公司以此为基础展开全年的经营活动。根据公司的战略方向和发展方针，各部门负责人须充分思考基于公司的“master
plan”，自己负责的部门应该发挥什么样的作用？这一年的战略目标是什么？从而制定各部门的“master
plan”。在此基础上，各部门长必须在心中描述自己的“战略目标”，并制定详细的落地执行举措。各阿米巴长根据部门的战略方针、战略目标、落地举措，制定自己的“master
plan”方案。各阿米巴的 “master
plan”必须从经营自己的阿米巴角度出发，预测下一年度的市场状况和制定产品计划，不仅要确定具体的销售额、产值和小时经济附加值等目标，还要描绘出包括设备、人员在内的方案，并用分月度的具体数字表示出来。因此，阿米巴的“master
plan”不是做一份同比增长百分之几的形式主义的计划，而是必须依据具体的战略计划，经反复模拟测算而制定。
六、利他的个人和企业价值观
稻盛和夫先生认为，阿米巴经营的基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。阿米巴经营哲学回答了一个最基本的问题――“作为人，何为正确”。这让每位员工有一种意识――一定要做正确的事。同时还提出“经营者必须具备追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”、“动机至善，私心了无”、“敬天爱人”等理念，强调要把企业经营得有声有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、为社会尽力作为基础，不是为了满足私欲，而是为了公司所有的人，为社会做事业。有了这样的思想升华，员工看到人和对待事的境界将大有不同。
努力以利他之心经营企业是超越行业和国界的真理。因此，阿米巴经营模式能使人性得到最完美的发展。阿米巴经营的目的，不是单纯的利润，不是单纯的小时经济附加值，还包括了提高心性、促进人性发展、提高人的道德水平、为包括员工在内的人和社会发展服务。也正是由于阿米巴模式能够促进人性的升华，进一步提高了该模式的魅力和吸引力。这也是其风靡国际的一个重要原因。
