编辑评论/说明
“从0到1”、“从1到n”、“从n到n 1”——这三个阶段分别代表了三种不同的关键任务，对应着三种不同的能力模型。了解三阶段动态模型对创业者来说非常有意义。
如果一个公司的发展过程是高度抽象的，从诞生到发展到最后衰落甚至倒闭的过程可以浓缩为三个阶段。
第一阶段是商业模式的验证，我们称之为“从0到1”；第二阶段是商业模式的复制和放大，我们称之为“从1到N”；第三阶段，之前的商业模式触顶，企业面临新的突破。我们称之为“从N到N 1”。
龚燕，中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧风险投资营风险投资营主任
三大阶段的关键任务与能力模型
Stage 1“0到1”：验证+创新
“0到1”阶段的关键任务是什么？核实一下。它对应什么样的能力模型？关键词是“创新”和“迭代”，“创新”包括MVP(最小可行
产品，最不可行的产品)等概念。在这个阶段，企业家必须应对变化，拥抱变化，享受变化。
Stage 2“1到N”：复制+标准化
“1到N”阶段的关键任务是什么？复制和缩放。它对应什么样的能力模型？标准化的执行。只有标准化才能有一致性，只有达到一致性才能有再现性。
很多企业家对1到n的理解并不深刻，什么是标准化？星巴克是世界上实现标准化最好的公司。不管是在东京还是在北京，只要点的是同一个SKU，味道都是一样的。这就是标准化，每一种气味都会强化你的味觉记忆。
本质上，标准化是一个数学问题。例如，一个操作模型有1000个参数。如果每个参数标准化99%，这种运营模式的可复制性如何？0.99乘以1000倍等于0。很多从0到1做得很好的企业，追求量化、标准化和一致性，很多环节都很非人化。
我去过日本的一家零售店，有3000家店。当时创始人提到一个问题：这3000家店有的在东京，有的在大阪。如何保证用户无论在哪里吃饭都能唤醒自己熟悉的味觉记忆？他的方法很简单：所有的动作都在中心工厂完成，塑料袋在店里打开。我们参观了他家在东京郊区的中央工厂。每个工作台前都有一个电子秤，用手切金枪鱼片。工人们每次切一打就扔在电子秤上。要求不低于1.1g，也不高于1.2g，否则完全无效，工人最后还是靠肌肉记忆。在机械化和固化的过程中，大量的底层和中层管理者不得不承受惨痛的代价。
Stage 3“N到N+1”：寻找新增长点+创新
“N到N 1”阶段的关键任务是什么？第二次创业，寻找新的增长点。什么是能力模型？回到创新、迭代和拥抱变化。
从“0到1”到“N到N 1”的两个阶段看起来非常相似。最大的区别是什么？不同的是，“N到N 1”阶段多了一项组织变革的任务。同样，“N对N 1”的难度远远大于“0对1”，因为组织重构涉及到一个重要的成本，我们用一个特殊的词来形容——历史传承成本。过去让你成功的因素，包括流程、人员、组织结构、文化等。将成为历史遗产，你必须带着这个巨大的遗产包袱寻找新的方向，而不是轻装上阵。
三种典型的能力错配
在企业发展过程中，会出现大量的错配。典型的不匹配包括以下类别。
第一种错配是“0到1”的团队去做“1到N”的事。
这是低匹配。据我观察，大多数企业家都喜欢从0到1。从1到N进入阶段后，一是没有足够的规范意愿；第二，他们没有足够的能力和框架去标准化。标准化过程中最大的瓶颈往往是创始人本人。匹配度低会有什么后果？方向是对的，但就是跑不快。
第二种错配是“1到N”的团队去干“0到1”的事。
这属于过度配置，和配置不足一样危险，意味着资源利用效率低下。中欧创业营的一位同学曾经在融资一大笔钱后，以非常高的成本挖了一个行业大牛，却发现根本达不到预期。起初，他
认为此人名不副实，但后来他反思，本质上不是能力问题，是错配问题。他用了一个比喻，就好像我这有台榨汁机，这个人的能力是能高速完美地把果汁榨出来，但我把他找过来后并没有让他帮我榨果汁，而是让他来帮我一起夺这台榨汁机。第三种错配是“1到N”的团队去做“N到N+1”的事情。
常见的情况是，一个能将快速复制和放大做到极致的团队，去做新方向的探索。一个典型的例子是今天的联想，联想的团队是一个从1到N非常优秀的团队，能在全球范围内把PC做到全球第一，但是这个团队很难带领联想走出新的空间和方向。联想最核心的困境还是在杨元庆这个团队，且柳传志没有能力再回归。
把三个阶段梳理一下的话，大部分的创业者从“0到1”阶段进入“1到N”阶段之后，普遍会产生一种错配感，即使是一些能力很突出的创业者也很明显，只是大家憋着不说，因为没有人愿意承认我没有能力1到N。
也有个别优秀的创业者有很强的自我觉醒意识。比如陈天桥在几个月前做过一个反思，他说我不愿意重复自己，当我验证了某个商业模式成立之后，我就缺少了继续下去的动力。他说，当我只是需要去维持，而不是去创造的时候，我的兴趣立马就掉下去了。我认识的很多创业者都有类似的感觉，有的可能更严重，只不过大家一般来说都不会说这个问题。很可能在你跨越从1到N的过程中，你自己就成为了企业最大的瓶颈。
危机四伏的两大拐点
在企业发展的三个阶段之间有两个拐点。
第一个拐点是“0到1”和“1到N”之间的“甜点”（sweet point）。
在这个时点，商业模式已被验证，接下来就是复制和放大。但对创始人来说，尤其在硅谷，这往往是一个伤心点。数据表明，40%左右的创始人会在这个点被换掉，超过80%的人是被迫被换掉的，即自己不想走，但被董事会要求放弃原来的位置。中国的数据完全不一样，基本没有创始人在这个时点被换掉。
以硅谷为例，为什么创始人会在这样一个重要的节点被换掉？
从投资人的角度看，在这个时点把创始人换掉是不是一个理性选择呢？创始人的能力也是一个正态分布，处在不同位置的创业者，得出的判断不一样。但对于占绝大多数的普通创业者来说，在第一个拐点把他换掉是一个理性选择。逻辑很简单：对大多数创业者来说，他们不同时具备“从0到1”与“从1到N”的能力。这两种能力大概率来说是不兼容的，在这样的前提下，换掉创始人就是理性的选择。创始人在最擅长的0到1阶段完成了他的历史使命，接下来企业就要在市场上寻找最有能力从1做到N的人。
从创始人的角度看，这个时点退出是不是一个理性选择呢？哈佛商学院的一篇博士论文收集了499家公司的数据，按照公司存在时间将其分成了2组，每组又按照创始人控制权的大小分成了4个类别：一是创始团队既控制董事会，同时也是CEO；二是只控制董事会，但已经失去了CEO的位置；三是尽管还有CEO的位置，但在董事会的投票权已经不占多数；四是既不是CEO，也不再控制董事会。在四种不同的情况下，创始人手里股权的估值是不一样的。统计显示，控制权越大，股权的估值越小，反之越大。当你紧握双手，你手里的东西最不值钱；当你放开双手，你手里的东西反而价值会最大化。
那么，为什么我们在国内基本看不到创始人在第一个拐点被换掉的情况呢?背后有两个客观条件和一个主观条件的差异。
第一个客观条件是，从1到N的职业经理人市场在美国很成熟，美国有一个很大的人才蓄水池。除了从1到N的市场，美国还有一个从0到1
的人才市场，即所谓的“连续创业者”。连续创业者本质上是一批什么样的人？他们非常清楚自己的能力边界，一旦把事情从0做到1，有时甚至只是从0做到0.1或0.5，拿到自己应有的价值，就把公司卖掉，把这件事送到下一个阶段让别人去干。美国的这个池子很大，很多人非常清楚自己的兴趣点和能力边界。而在国内，这两个池子都不大。
第二个客观条件是，在跟投资人博弈时，硅谷创业者的话语权远远不及中国创业者的话语权大。硅谷创始人相对弱势很多，很多创业公司在融资进入到A轮或B轮时，创始人就已经失去了对公司董事会的控制权。
一个主观条件是，中美两国的创业亚文化不一样。很多美国年轻一代的创始人，从创业的第一天起，考虑的就是怎样完美地退出。本质上来说，这就是一个养猪的心态，考虑的是如何在行情最好的时候把猪卖个好价格，你很少看到一个农民在猪出栏的时候，抱着猪痛哭，更多的是收获的喜悦。但中国的创业者多数是一种养孩子的心态，最明显的一个例子是雷士照明的吴长江大战投资人阎焱。从法理上讲，公司被投资人控制，吴长江已出局，但吴长江却发动渠道商去“逼宫”董事会。在美国，推特创始人和Uber创始人都是被投资人换掉的，过程十分干脆，甚至毫无预兆。
第二个拐点是“1到N”和“N到N+1”之间的拐点。
这个拐点也经常出现换人的情况，国内与硅谷皆是如此。在这个点换上来的人很多时候是创始人，因为只有创始人才能带领这个组织实现重构。国内如早期的柳传志、李宁、史玉柱等，国外如星巴克创始人霍华德舒尔茨的中途回归。
从N跨到N+1为什么这么难？实现这个跨越一般有以下路径：第一种是cut A（原有业务），all in
B（新业务），这种做法比较极端，基本不太可能，除非A真的不行了；第二种是独立A、独立B，A业务与B业务实现独立，甚至在物理空间上实现隔离；第三种路径最为普遍，即A+B，即为B成立一个新部门，给钱、给人、给方向，让你自己去发展，但B在流程、决策机制、激励机制等方面基本上延用A的做法。
根据我的观察，90%以上的公司会选择第三条路径，但国内成功的样本非常少。为什么“A+B”的模型很难走通？关键是A和B存在四个不对称：一是两者的价值网络不对称，B的朋友也许会是A的敌人；二是成本结构不对称，A赚钱，B一直亏钱，如果是一家上市公司，这就会带来非常大的压力；三是决策流程不对称，如果A赚钱B天天亏钱，话语权肯定不一样；四是激励机制不对称，如果在同一个体系里用同一个标准，一定是奖励赚钱的。
这几个因素就导致，在同一个大架构里边，“A+B”很容易做成“A+b”，A有意无意就把B给干死了，有时候出于好心，也会在无意间把B干死。
三阶段背后的三大核心逻辑
“从0到1”是精益试错，“从1到N”是指数扩张，“从N到N+1”是跨界转型。这三个阶段背后的核心逻辑是不一样的。
从0到1需要减法思维。 此时的用户往往是天使用户而非主流用户；核心的产品概念是MVP，核心的方法论是PMF（Product-market
fit，产品-市场匹配）；团队模式往往是突击队模式，一个人扮演多重角色；最核心的理念是大胆假设、小心求证。
从1到N的逻辑完全不一样 ，它不再是减法思维， 而是成为了指数思维
。核心产品的用户是主流用户；核心产品是高度标准化的产品；核心的方法论是讲究一致性；此时的团队模式涉及专业分工。
从N到N+1的核心逻辑是二次创业。
核心用户是新场景和新用户；核心产品往往涉及跨界产品；方法论的核心是回到企业的战略，应该孵化还是投资，是少数股权还是多数股权等，都跟企业的战略相关联，即基于你希望达到的战略目标会产生许多组合；团队模式也涉及跨界混搭，因为靠原有的元素和基因已经无法再组合出新的物种，需要跨界去寻找新的元素和基因。
> 本文根据龚焱在中欧创业营第七期开学典礼上的演讲整理而成
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