编辑导语：仅靠点状的SaaS软件创新，生态与业务是相辅相成的关系，无法打开主流市场的大门。中国的SaaS
我们什么时候可以起飞？这篇文章的作者和我们分享了四个生态问题。让我们一起来看看他们。
上一篇文章分享了市场上的商业价值冲突和标准化问题，今天我们来讲讲SaaS的支撑生态。
生态与业务是相辅相成的关系，'s仅仅依靠点状的SaaS软件创新肯定不会打开主流市场的大门。
每年，SaaS从业者总会问：中国的SaaS什么时候起飞？
在SaaS的商业过程中，往往很容易沉浸在自己的市场和画像中，对宏观情况的理解是片面的，对这个问题的回答往往很难客观。
在过去的五年里，我每年都评判SaaS。
在行业的状态下，我们会以下面描述的生态匹配作为辅助参考，结合这些因素和我们接触到的实际市场情况，看看有没有明显的出入。当这些设施逐渐优化和活跃时，SaaS
我肯定它已经在天上了。
以下是四个生态问题，也是“十面埋伏”最后的“四面”。这些问题的演变程度是一个更客观、更好的比较关键的SaaS市场发展指数，供大家参考。
#一、误导性资本
能提供实际帮助的投资者，才是创业路上最有价值的伙伴。
相比之下，不懂得做生意的资本是极其致命的。从里到外，伤病排在第一位。
14、15年双创新O2O；16、17共享经济；在P2P的18、19年，火热的ToC行业获得了巨大的关注和一波又一波的融资，一波又一波的割韭菜。当时的SaaS
创业很难赚钱。投资者专注于追赶热度，有长期规划的好投资机构不多。市场上到处都是不知道如何做的投资者，SaaS通常还没有好的数据。
逐利是任何人和组织的天性，但一旦获得了劣等资本，就会目光短浅、目光短浅、环环相扣、受到限制，对企业经营和管理团队的伤害太大。
穿红色舞鞋戴手铐脚镣。在企业软件产品漫长的开发周期中，无论你有多优秀，路线都会逐渐误入歧途，直到没有回头路。
有的朋友和我聊找投资的事，认为只要能融到钱，无所谓钱从哪来。这是首次创业容易犯的巨大错误。钱背后的那只手才是能最终是否能顺利发展、退出的关键。
在加速获取资本的同时，我们在选择这项投资的时候，一定要非常清楚自己需要放弃什么。能给企业带来多少利润？我能帮你打通关节吗？能给新品牌平台带来曝光度吗？
有些同事可能觉得我站着说话容易。企业不拿钱可能会死，不能挑三拣四。这种不可避免的可能性是存在的，但好的团队、好的业务方向、好的资金管理，可以大大降低其风险。如果没有这些优势资源，很难控制风险，应该反思。在创业之前，你应该提前考虑自己的现状、目标和期望。
两年前的浪潮退去后，剩下的稳健和优秀的投资者也有了更多的发展机会，市场逐渐放弃了投机，更多的雇主押注于长期明确的趋势机会，希望赚取稳定的收益。整个行业也变得更加实用、紧凑、规范。
融资的知识不浅，简单说就是不深。要小心，但不要害怕。
#二。咨询生态学
国际企业软件和信息技术的发展
咨询是一种陪伴关系，两者相辅相成。咨询可以极大地弥补企业服务过程中的定制化需求，让更多高度标准化的产品拓展到更多市场，提供良好的行业规范，助力行业发展。
国内咨询和外包经常混淆。咨询目标是帮助企业更好地解决核心业务问题，并提供思路、建议或直接获取帮助；外包往往是承接企业非核心但必要的业务需求。从这个角度来看，中国最大的咨询公司可能还是华为云、阿里巴巴云这样的科技巨头。
大平台依托卓越的品牌效应，在帮助企业赋能的过程中，也会将自己的最佳实践带给客户。客户对这部分的溢价往往很容易接受。然而，这个系统自然倾向于不标准、不公开和不兼容。
好SaaS希望用单点电源切入客户的信息架构，更换这个系统中的某个组件，这往往涉及到与其他封闭系统的兼容性，很难得寸进尺。SaaS呢
如果要直接进入总承包商的解决方案，也充满了架构、私有化、定价不兼容等显而易见的问题。
随着时间的推移，各种SaaS
随着逐步发展，将逐步提供远比总包更经济、便捷、个性化的信息架构选择，让企业以更低的成本做更高的价值。客户自身架构能力的提升，咨询生态的衍生，也会让整个系统碎片化，乐高化。
用深度方法，SaaS有很好的发展空间。
两者首尾相连，形成一个良性的飞轮。
我有个猜想，中国未来的咨询生态，不一定是机构化的，也可能是个体化的
由经验丰富的老炮转移而成，现在已经快四十岁了。有点像心理咨询。届时，如果有一个平台可以将咨询与被咨询方连接起来，也将有机会帮助市场完成标准化。
# 三、恶性竞争
缺乏市场监督的竞争，容易将关键点的个人利益放在组织利益之上，对双方的伤害都很大。
围标、超低价抢标、陪标这些行为在国内已经不只是屡见不鲜，甚至可以说是通用潜规则。遇到了就和出门意外下雨雨一样，皱皱眉就算了，撑开伞还是要往前走的。
劣币驱逐良币，生存压力迫使大部分厂商都撸起袖子加入这不甚规范的游戏中，试图争取额外的机会。
为了能够把客户 logo
放在自己的网站、公众号上，方便上市、融资，一些企业采用超低价抢标，完全不重视交付质量、产品匹配度，后面把项目做黄了也无所谓。有些厂商为了不让他人中标，恶意把标的搞坏搅烂。围标似乎已经成了甲乙双方都认可的操作手段，市场规范秩序往往被置于无物。
很难单方面归结清楚此类现象的来源。这绝不是单单厂商能够经营出的局面，一个巴掌肯定拍不了这么响。
我自己总结最关键的原因，是因为 当下中国的企业软件市场中，产品和产品之间的竞争缺乏市场化机制
。不是说没有招投标流程，而是任何厂商都很难在售前阶段明确地做出差异、做到精益。厂商投入在真正有价值的工作上，却没有市场机制得以让价值透传，明晰地传递给客户，导致客户的选型只能依赖于更「明显且容易把控」的因素。
在市场中摸索的同事肯定有同感，似乎客户无论要什么能力或服务，总会有友商说自己完全具备。功能的深度和客户的认知、需求之间有断层，导致客户无法或不愿为额外的价值买卖单。在这种情况下，选型只能在品牌、流程、手段中产生差异，再有就是价格战。产品虽是价值传递的核心，但无法成为客户评估优劣的清晰标准。
中国市场需要一个平台，能够允许好的产品服务、好的团队能够通过为客户提供真实价值而胜出。这才是良性的发展秩序，也是中国企业软件大规模走向世界的前因。
虽然平台还没见到，但我认为新市场、新规范的契机可能已经到来。虽然还不成熟，但已开始有企业能够依赖充分的市场打法，将产品优势体现出去，并获取客户真金白金的认可。
# 四、缺人少才
SaaS 人才是真的难找。最近两年感觉天天都在招聘。
从产品、运营、技术模式上，SaaS 人才位于互联网 C 端人才和传统企业软件人才之间。近两年才开始能在市面上看到成规模的 B端人才，但 B
端产品这个概念太散，专职还未细分，经常有各类岗位困惑混淆。
这里面包含类似美团商家这类针对批量商家的、依托于特定平台的产品；包含集团内部管控优化使用的内部产品；也包含以用户和收入为核心公开提供服务的商业化产品等。每类产品的目标、要求和对个人的历练，明显不属一类。商业化产品产研团队的招聘在我团队中也是老大难问题。一年不一定能遇到几个真正合适的候选。
市面上能找到相关领域的传统软件厂商人才，但此类人才往往过往经验重交付、重管理，对 SaaS 的打法、技术理解停留在表面，经常脑子转不过弯来；也能找到一些有
B 端产研经验的同事，但之前没有商业化经验，没有机会在市场中历练，承担商业化指标压力，只能先作为帮手，短期无法独立做出有效决策。
研发还好一些，对产品团队而言，培训上手周期太长，业务想要深入，Leader
不能不带着，但按现在业界的跳槽情况，可能付出了巨大的培训成本，却只能眼睁睁看着一两年的投入流失掉。
除了传统软件厂商中的人才外，其他几类 B
端岗位都是近五年才开始出现，无论是人才的密度，还是知识的厚度，积累都远不足以支持行业充分的发展。事情是人做的，无论再怎么严谨的规范，也替代不了优秀人才的主观能动作用。
# 五、总结
SaaS 要从中国的企业状况、发展阶段着手。不能臆想客户需求，不能拿来主义不加思考照抄海外产品、不能忽视资源能够为产品铺平道路的力量。
中国特色新餐饮、跨境贸易、新快消零售、高利润快发展的游戏行业、带货主播等耳熟能详的具备发展优势到的领域中，必然存在着高价值、标准化需求可以由 SaaS
来解决。 可能一些厂商已经做得很好，可能一些场景中甲方仍等候着最佳方案的出现。
中国普遍的移动办公趋势，结合企业生存压力、资源整合难点、可信社群的缺乏、管理焦虑、流量焦虑等问题，也肯定可以由 SaaS 厂商有针对性地去缓解、解决。
在当下，SaaS 服务需要贴合于企业的流程和需求去提供价值。而当业态趋于成熟后，SaaS
转身一变，会转而承担以软件规范管理流程、将中国管理效能普遍抬高的历史使命。
作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家
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