来源：第三只眼看零售作者：老树
在社区保鲜赛道，我们关心成功品牌背后的商业逻辑，也借鉴失意者遇到的“坑”和经历。甚至在大多数情况下，模型企业往往仅供参考，难以复制，而失败案例可以帮助人们避免重蹈覆辙。
正在试水社区生鲜店业态的宁波老树，是一个花钱、被骗、踩坑的创业者。在过去的五年里，
他之前在建筑装修、电商园区累计花费400多万元，也经历过投融资渠道、供应商环节、设备员工乃至行业本身的困难和痛点。
当项目发展陷入困境时，老叔曾寄希望于风险投资机构。但在花了3万多元买了“路演票”后，他遇到的一些创投机构想赚项目考察费、往返路费、BP写作费、项目辅导费，整体要价超过百万元。有些是纯粹的骗子；一些有实力的投资者更注重商业数据，很少关注项目的可行性和发展前景。然而，令人信服的营收数据恰好是老叔当时所缺乏的。
经过重新审视，老叔总结了业务流程中的错误反思，也对新鲜赛道有了新的认识。《第三只眼看零售》认为，在这位企业家经历的五年时间里，每个企业都可能出现问题。我们希望从他的自我报告中，能从另一个角度为业界提供新鲜的认知。
#以下是老树的自述：
我做过建筑装饰行业，也建过运营过电商园区，都比较顺利。这些经历让我积累了400多万元的风险投资，对互联网商业模式有了初步的了解。基于之前成功运营的信心，看到了新风口，准备大干一场。没想到，从那以后，它进入了创业过程中最艰难的五年。
2015年，当时的网络媒体数据显示，有4000多个项目进入新鲜轨道。然而，总体来看，88%的项目亏损、7%的巨额项目亏损、4%的持平项目和1%的微利项目的行业形势令人望而生畏。
但在这一轮淘汰赛中，我以为看到了保鲜项目的发展前景和巨大商机，开始考察保鲜市场，分析倒闭保鲜电商的商业模式。
在我当时看来，生鲜电商必须有实体店支撑，才有可能持续发展。于是，2015年10月23日，我注册成立了“宁波一佳厨房净菜配送有限公司”，设计了一个商业模式。
即以社区密集型生鲜店作为线上平台的流量入口，计划在宁波开设300~400家门店，面积100~150平方米，选址在1000米消费半径内约3000户家庭，可覆盖约100万户家庭，年消费需求总额约300亿元(主要品类：水果、蔬菜、鱼、米、油、盐、醋、茶、日用快消品)。如果渗透率达到
在演绎了可行性之后，我正式进入了新鲜赛道。
#我
一般来说，创业公司都在北方、广州、深圳落地。由于人口基数大，人才和资本集中，这四个城市是创业的最佳地点。我选择宁波登陆。看似不合理，其实很简单。
一是因为我家在宁波，熟悉当地的风土人情和消费习惯；二是因为北方、广州、深圳真的没有足够的资金创业。而且宁波常住人口超过800万，每年生鲜市场需要1000亿元左右，有足够的底层数据支撑一个创业公司的成长。
但是现实跟不上理论模型，我的商业模式在开店之初就遇到了困难。
首先，找不到与理论模型相匹配的店铺和物业。和我的团队经过一个多月的选址，在勉强符合开店条件的店铺中，只签了18个门面，还不到开店300~400家目标的10%。这个妈妈
我设置了第一批4家门店，营业面积约100平方米，设置了10个鸡蛋、4个苹果、1包盐等促销活动。但开业当天，每家店的营业额在6000元到7000元之间，与开业目标营业额1万多元相差甚远。
同时，我原本想和店家一起上线做线上线下一体化运营。但是我找的外包开发团队工作了几个月，花了20多万，开业当天却无法正式运营。可以说是拖延事情，花钱打水漂。
为什么没有实现营业额目标？我认为主要的收银速度限制了营业额的达标。当时一家店只有一台收银机，开业当天收银员不够熟练，导致消费者排队时间过长，很多人直接放弃购物。
开生鲜店不比开服装店好。之前想的太简单了，比如销售阶段和商品质量的关系，顾客购买的时间，店里的购物线，收银台的结算时间等等。所有这些都没有被考虑。
我们购买全部礼物的活动持续了一周。从第二天开始，一周的营业额在6000元到7000元之间。虽然营业额很小，但收银机很忙。后来才知道，日营业万元以上的生鲜店至少需要3台收银机。
后来我们算了一下，开业活动期间的损耗率在20%左右。包括活动礼品的损耗，商品购销损益为负，从人工、店面租金、水电、公司后台费用等方面来看，损耗比例非常大。当时甚至有‘卖多多感谢’的感觉，商品外观普遍不好。我开始怀疑采购有“问题”，但没有证据很难说，也没有后备的采购人才来上岗。
在此期间，我开始寻求风险投资合作。当时接触到杭州的一家机构，被骗了1.28万元作为6个月的会员费。我参加了一个机构的海选路演，被骗了2万元。
而我接触过的所谓风险投资人，不是骗子就是想赚你的：项目考察费、来回车旅费、ＢＰ代写费、项目辅导费等，有的开价30万甚至100万元以上。当然也有真实机构的投资人，但他们注重项目数据，并不关注项目的可行性与发展前景。
创业项目最初数据一般都不会有亮眼点。如果项目数据亮眼，有盈利了，也不需要去找投资了。所以我想，自己慢慢做吧！有钱赚了，还怕谁呢？
# 二
开业活动结束一星期内，我们门店营业额回落到4000元~5000元之间。运营3个月后，我又陆续开业了７家门店，效果都不好。其中营业最差的一家，日营业额在2000元左右，有几天2000元不到，损耗率在10%以上。
后来，我对生鲜店进行了详细剖析，开始怀疑所谓“新零售”的说法。新零售模式是线上线下互联网+的思维逻辑，以线下实体店引流至线上下单。但这只是流量转换，没有实质性的增量，还增加了几倍于线下运营成本的履约成本，比如说平台运维成本、技术支持成本、售前售后客服成本、分拣包装成本、即时配送成本等。
同时，我认为我当初构想的社区店模式也是有问题的，而以下问题，则是我具体踩过的“坑”和填“坑”构想：
在模式层面：
100平方米左右的店面积太小，品类不全，不能满足客户的消费需求。品类、品质、性价、体验是零售本质所在，任何一个单项没有做好，消费者都不会来理你的。所以100平方米生鲜店要赚钱，只能是限于夫妻老婆店模式。因为他们不计时间成本、不计工作量成本、肉没卖完包成水饺卖、鱼卖不完烧熟卖。
同时，购物动线、果蔬货架、风幕柜、保鲜展柜、冷藏展柜、鱼缸、杀鱼台、猪肉现场分割台、商品价格标签等元素，都需要专业设计与布置。但限于店面积，真没有办法做到很规范、有逼格，这是明的“坑”，可是大家都跳。
比如说店铺风冷空调系统对陈列的果蔬卖相影响很大，刚刚上架很新鲜的菜，经空调一吹，马上就会变色没有卖相。这就是是硬件设备的“坑”。
另外，根据三个月的运营费用与人员工资计算。一个城市公司的后台运营费用与人员工资，需要足够的门店规模来支撑，至少有50家正向现金流的门店来支撑。如果项目全国布局，还有一个总部公司的运营费用与人员工资需要承担，这些都是看得见且避不开的大“坑”，某生鲜前置仓品牌在媒体上吹嘘说：他们技术开发人员500多人，想想就知道：这500多人的工资需要卖多少菜才能“填”平？
所以，让公司运营100平米生鲜店，本身就是一个“坑”。
在运营方面：
采购是一个店能否盈利的关键，商品的丰富度、质量，关键在采购员的自觉性。如果一开始不设定严苛能落地的采购体系，对采购员行为根本上无法管控。而且采购员的“坑”，你只能无声去填。
我们发现商品损耗伤害很大，有的泡沫箱包装的蔬菜，拆开后全是坏的，根本无法上架。瓜果类蔬菜、叶菜、肉、鱼等商品，先陈列卖相好的还是先陈列卖相差的商品，到现在也无解。
因为是顾客自选购物模式，如果要先陈列卖相差的商品，就要把卖相好的商品先藏起来，当销售完卖相差的商品，再陈列卖相好的商品，就会错过热销的时间点，或者过了一二个小时，本来卖相好的商品卖相也变差了。这些明的、暗的、预设的“坑”，都一个个去填。
而且，生鲜价格变化很快，基本上三五天一个价格，有时会一天一个价格，要跟上菜市场与大型商超的价格变化，会因此失去消费者的信任。不及时调整，就会变成一个高价的“坑”。
如果你商品降价销售后，也会对第二天的正常销售产生影响，降价商品卖得越多，第二天的销售额就会明显下降。这是自己给自己挖的“坑”。
在线上板块：
因为后来上线了公众号商城线上订单，免费配送，许多熟客都会在公众号商城里下单。这会增加店面分拣包装、即时配送的工作量。因为订单配送时间点与线下销售高峰正好重叠，门店根本没有时间处理线上订单，雇佣钟点工配送又是一笔额外的支出，这是新零售线上线下的“坑”。
# 三
我们开店三年，对门店进行过多种模式创新，员工入股模式、拆分49%股份的单店有限股东模式、单店托管加盟模式等都有尝试。
我曾经按股本120万元拆分过３家店股份，进行有限股东招募。一个月招募股东集资80万元，后因资金跟不上，把股东集资款去填补之前留下的各种’窟窿’，中途只能被迫退股叫停。如果资金链正常，这几个模式都是可行的，唯独公司自营卖菜模式是行不通的，这是我的反思结果。
业内有一个共识：生鲜项目是否盈利，主要取决于高效的供应链体系。实际上，这是一个错误认知，因为没有一个强大的零售系统，是支撑不起一个高效供应链体系的。
比如符合高效供应链的条件是单品20吨起，一般单店的单品零售数量在百斤左右，需要几百家店的零售数量才可以满足高效供应链的条件。而几百家开在十几个城市里，怎么支撑起一个高效的供应链？
我计算了一下，一个高效的供应链体系正常运行的底层数据：需要基于一个日均销售2000万元的零售系统来支撑，也就需要日均营业额5000元的门店4000家，日均营业额10000元的门店2000家，日均营业额20000元的门店1000家。在一个城市开店做到这个规模的零售系统基本为“０”。
而且，我在生鲜市场调研中了解到，这里有每天卖400头猪的屠宰大户，年销３亿元的海鲜大户，钢棚批发市场里的山东籍夫妇，在60平方米场地里日均销售８万元以上的营业额。
这些农产品大户主宰着整个生鲜供给系统中的各自节点，生鲜项目以开店、前置仓、拼团的模式，想杀入这些节点，几乎是没有可能的，因为目前生鲜赛道上的四个模式：纯线上电商模式、开店模式、前置仓模式、社区拼团模式，在生鲜区域市场的渗透率最多也没有超过1.5%，一般都在0.5%以下，可以忽略不计。
所以我觉得生鲜赛道上的机会，不在目前的四种模式上。而是在以生鲜全品类供应链数字化交易平台为载体，直接对接种养殖基地与深加工企业，接入第三方仓储系统、第三方物流系统、第三方商贸系统、第三方供应链金融系统、第三方跨境系统，服务区域餐饮食堂Ｂ端企业，以小区驿站去锁定Ｃ端80%家庭的消费流量，自建同城物流配送体系，形成一个区域生鲜全品类数字化交易平台生态闭环。
还需要建立对准入商品进行严格管控与商品事故的质量管理体系，把住生鲜食品卫生安全的关口，以民生健康为使命，康养产业的最沿产业是“食品卫生安全”，生鲜食品是第一关。【完】
